在传统的国有企业，一线操作工通常只负责自己的产品加工，至于产品在加工过程中的质量保障、设备维修，基本上都是其他岗位员工的事。但在中国重汽杭州发动机有限公司，操作工不仅要管好自己的产品加工，更要承担起对自己所加工产品的质量管控，还有各种消耗、安全、现场、班产以及设备维保等相关指标的量化考核，企业给予这个岗位一个非常贴切的名字，叫设备应用岗位，操作工叫设备应用技师。

中国重汽杭州发动机有限公司

这不仅仅是名称的变化。对一线员工的管理变革，实际上是杭发公司建设家企文化的一个缩影。

提升人的素质 生产一线操作工对自身职业发展方向不清晰，流失现象严重，一度成为制约杭发公司发展的因素之一。早先的计件工资制虽然在提高职工个体工作积极性上有一定作用，但不利于一线职工技术技能的提升和职业发展。另外，因为企业远离市区，员工业余生活单调，精神生活缺乏。

针对以上种种情况，杭发公司决策层经过反复研究分析，最后把工作聚焦在强化人的素质上。从2011年底开始，公司提出并锁定了要全力打造一支知识型、技能型、创新型的三型职工队伍目标，进行了包括设备应用岗位制度在内的一系列管理变革和创新实践，把操作工的职能从简单的机床操控升级到了集多项工作要求为一体的设备应用，将以前的一线操作工更名为设备应用技师，建立了员工培训中心、等级考试题库、等级标准、组织开展应知应会培训和等级鉴定、开展岗位聘任一条龙职业发展通道。

公司还根据打造三型职工队伍要求，深化和细化了一系列创新激励举措，除了开展发动机装调工、铸造工、维修电工等工种的等级提升培训，还通过配套制度激励。如规定凡是在社会上接受培训取得职业资格证书，公司均给予学费总额的50%的奖励；员工报读与工作岗位相关专业的研究生学历学位的，经公司审核同意，给予全额报销学费。

建设家企文化 杭发公司把打造三型职工队伍与建设家企文化结合起来，赋予家企文化家的含义：一是企业应把职工当成家人，企业管理真正做到以人为本；二是职工要把企业当成自己的家。只有这样，职工才能做到以厂为家。

家企文化建设覆盖了与员工生产、生活密切相关的方方面面。公司在杭州市总工会和萧山经济技术开发区的关心支持下，重新整合并新建了设施齐全、环境优美的职工文化家园；公司工会对职工婚恋、家属就业、子女入学、身体健康、困难家庭等实际问题进行帮扶，解决职工的现实困难；公司还加大生产环境、住宿环境的硬件投入，给职工宿舍免费接入宽带，免费安装空调、热水器，免费提供员工探亲房等，让职工在良好的环境下工作、生活、学习，使职工深切体会到企业把自己当成了家人，真正实现了体面劳动。

在杭发公司有这样一组数据： 2010年生产发动机11.15万台，实现利润3.66亿元，2017年生产发动机8.64万台，实现利润7.09亿元；

2012年，公司员工流失率高达21.13％，2017年仅为4.40％；

2011年，公司全员劳动生产率为26.35万元/人，2017年为79.48万元/人；

2011年，公司人均产值94万元，2017年为293万元；

数据发生可喜变化的背后，正是公司坚定建设家企文化，努力打造三型职工队伍建设走过来的坚实脚印。