近些年来，伴随着我国经济持续快速发展，高速公路建设突飞猛进，省际公路长途客运的线网建设日臻完善，在时间和空间上拉近了省际、城际间的距离，使省际公路客运班车小件快运具备了独特的优势，成为城际间企事业单位和人民群众的物品流通优选渠道之一。

　　顺应这种发展，北京祥龙赵公口客运站自2001年开始了小件快运的网络建设，经过近十年的努力，目前发展成为拥有辐射二十几个省、直辖市，布设500余个县级站点的客货车并举的小件快运网络，企业收益也从最初的几十万元渐增至目前的几百万元。经营规模在扩大，经营的规范程度与服务水平也有了质的提高。形成了一支较为成熟的运营团队，奠定了运力资源和客户资源的基础。

　　始于2008年末的国际金融危机冲击了各行各业，也对省际公路客运及小件快运造成了比较大的影响，在宏观上延缓了发展势头。除此之外，铁路客运的连续提速、动车组的开通、高铁的陆续开通都给省际公路客运造成了很大的威胁。

　　以赵公口客运站为例，以往的北京至天津，北京至济南的客运线路一度被视为城际间的黄金线路，但在铁路的冲击下客流锐减，并且此种势头愈演愈烈，这种潜在的威胁加剧了客运市场的竞争，增加了企业生存发展的难度，城门失火殃及池鱼，小件快运事业的发展也备受影响。

　　问题之一：竞争意识不强，造成经营模式单一、竞争力低下

　　小件快运是现代物流的一个分支，而省际公路客运小件快运在其中仅占据着极小的份额，其属性决定了它必定要置身于现代物流的大市场环境中，与民航(货运)、铁路(如中铁快运、铁路快运专列)、快递(如邮政、敦豪、联邦、宅急送等)公路货运专线及公路空车配货等分支行业相伴相生、相互竞争、此消彼长、彼消此长。再细分一下，同城的公路长途客运站之间、不同客运站的相同线路、相同区域、直达运输与中转运输之间也存在着更为直接的竞争。

　　开放的市场需要开放的经营，而我们目前对自己置身的市场不了解、不研究、闭关自守、坐等客户上门，这种现状与市场情况极不适应。对相邻行业的茫然不知也造成经营决策的盲目性，比如运价的制定、体积折算重量的比率值等等，这是其一。

　　其二，很多快运快递企业都提供一条龙的门到门的服务，货主一个电话就可以完成货物从上门取货—制单收费—长途运输—送货到门的全套程序，并辅以在途的网上自助查询，即货主从交货时起可以通过互联网了解货物的详细信息，非常方便。

　　而目前我们的做法是：需要货主自送、自取，如果货主有幸能够享受一条龙服务，由于提供以上服务项目的是不同单位，所以，上门取货、长途运输、落地入库、送货到门的费用也是分段收取，较为繁琐。比如，一票北京—上海的货物长途运费50元，上述的取送货费用加起来可能是长运费的2、3倍甚至更多。货主会感觉非常不方便或者成本非常高。

　　问题之二：松散的运输组织结构使得效率、质量不尽人意

　　一条龙服务需要一条龙的组织结构，整体流程的顺畅性是基本保障。上述诸多快递快运企业凭借自有运输网点，形成了一致性的运输服务体系，具有统一、规范、严密、高效的特点，辅以强有力的监管手段较易保证服务质量。即便是第三方物流的分拨委托运输，也是通过严格的委托运输合同条款对时限、货损、服务、顾客投诉等问题通过违约罚点、退出等手段进行有效的制约。

　　目前，我们最大的问题是参与运输合作的各个组织缺乏有效整合、制约，这种松散的运输组织就造成了效率、质量不高等诸多问题。

　　表现之一：一些线路班车的司乘人员由于没有从车主或公司那里得到多劳多得的分配体现，在装运货物时积极性不高，常想出种种理由消极抵抗，甚至拒装拒运。

　　表现之二：服务质量没有保障，到货不交存、不通知，造成顾客晚取到货或取不到货投诉;取货不验证、不签字，造成车上错交、顾客误领，甚至发生冒领丢失的商务事故。

　　表现之三：在与一些终点站、中转站合作的过程中也屡屡发生问题，到货不通知、中转不及时;发生货损货差时由于赔付标准无法统一而造成的扯皮纠缠等。

　　表现之四：之所以上述问题多年来得不到有效改善，是由于站方与承运者或合作站之间缺乏有效的、实质性的制约。

　　问题之三：调动员工生产经营积极性的问题

　　相对于经营创收的员工岗位职责来说，货务部的员工有别于其他岗位员工，其区别在于他是在与货主的不断的交流沟通过程中完成受理成交的，他的积极性、主动性、业务知识技能的熟练程度，服务热情服务态度都是与创收成效紧密相连的。

　　货主的需求是个性化的、多种多样的，比如急件快件的处理、特殊物品、贵重物品运输、中途接货、送货需求、大宗货物、长期客户的运价谈判、中转运输咨询等等，通过员工积极主动的服务留下的不仅是一票业务，而是一个客户，这种长期的客户积累对于我们来说是至关重要的。所以，建立一种行之有效的激励机制对于保护和调动员工的生产经营积极性是必要的，反之，大锅饭、干多干少一个样的做法则是不利的。

　　发展思路

　　1.鉴于目前小件快运网络的运输组织结构松散的特点和不足，应加强参与运营各方的协调和合作力度，包括车站与车主、车站与车站甚或中转运输后续环节车站之间。就目前存在的不足、问题进行有效地沟通，双方应签订有约束力的合作协议，明确权利义务关系，把提高服务质量的责任落实到相关岗位。

　　2.加强业务培训和业务骨干的培养，形成一支能干、会干、有思路、有魄力、高追求、大目标的运营团队;加强对货运市场的研究、深入了解相关各分支行业的情况，加大市场开发的力度;加强与大客户的联系，建立强有力的合作关系;加强与车主经常性的沟通，注意解决车主在运营中的困难，最大限度地调动承运积极性，保证服务质量;加强与外埠客运站同行之间的联谊走动，了解对方的最新运营信息和动态，不断扩大、提高合作的范围和质量;同时争取上级部门对小件快运的投入，在各方面给予支持。

　　3.眼睛盯住服务，在提高服务质量上下功夫。首先从方便货主做起，尽快修订完善市内接送货的运价标准，在与部分货量大、有条件实现当地配送的外埠客运站之间建立合作关系，根据货品多少、路途远近、时限缓急等情况采取相应的配送工具和方式，最大限度地降低配送成本。其次，重新对全部直达、中转运输的通道进行优选整合，把效率、服务列为前提，对服务无保证，屡出问题的班线班车，通过服务质量监管考核的手段给予惩戒，督促其改进服务。其三，继续加强售后服务，坚持首问负责制，切实提高服务水平。

　　4.在经营上不遗余力的抓增收，加强宣传。注重在已有的客户中挖掘和扩大货源，抓长期客户，抓大宗货源，解放思想、拓宽思路，最终实现客车、零担、整车运输的全覆盖。面对货主的多种需求，提供更多的运输方式的选择，达到增收的目的。同时按照上级的统一安排，最大限度地保护和调动员工的生产经营积极性，建立与生产经营相匹配的激励机制，奖勤罚懒，鼓励先进，鞭策后进，力争在经营上有一个大的突破。