广西玉柴机器股份有限公司（以下简称玉柴股份）变了，这一转变从2014玉柴机器2014营销服务大会中可以看出。玉柴没变，这从2014年营销服务大会中也可以看出。

    笔者总结玉柴股份有两大“变化”与一大“不变”：第一个变化是，不再强调其研发水平一流，而是正视研发水平与世界相比还有很大差距；第二个变化是，将精益放在了最为重要的地位；不变，则是翻一番的目标，其5年后目标仍然为翻一番，5年后，其柴油机销量要从现在的50万台增加到100万台。

    “一变”：正视差距

    “这两年经过我们经营班子的对外交流学习，我们认为，玉柴引以为豪的研发力量与国外一流的发动机企业相比还有相当的一段距离。”

    这是玉柴股份董事长晏平在2014年商务大会上的讲话。这听起来似乎有些不太容易理解。

广西玉柴集团董事长晏平

    众所周知，创新，是玉柴股份提高核心竞争力的法宝。技术创新和技术硬实力，使玉柴股份站在了行业制高点，造就了玉柴股份10年来年均30%的高增长。玉柴能够发展成为国内最大柴油发动机企业，是技术领先让其一马当先；玉柴能够在很多领域取得第一或第二的水平，与其研发实力强大也是不无关系。

    就在刚刚过去的2013年，玉柴股份有7项成果荣获2013年度中国机械工业科学技术奖，玉柴股份“节能环保型柴油机关键技术及产业化”项目获得国家科学技术进步奖二等奖。2014年年初，玉柴股份参与的一个项目《内燃机全工况高增压关键技术及工程应用》再次获得了国家科技进步奖二等奖。

    另外，玉柴股份作为国家级高新技术企业，拥有省级工程技术研究中心、国家级企业技术中心、博士后科研工作站及国家认可实验室和中国船级社（CCS）认证资质。

    在这样的情况下，晏平为何还要说玉柴的研发水平跟世界一流水平相比仍有相当一段差距呢？

    听了晏平的这个发言的上下文，您也许可以理解：“我们现在最关键的问题是研发和加大马力（柴油发动机）的投放。”“现在，我们研发系统的管理还存在很多问题：效率不高、管理的模式一直在探索；这里面，有我们零部件供应商开发的不足，也有我们对产品的认识有缺陷（的问题）。”

    “所以，我们号称的中国第一，只能作为激励自己的手段，而不能作为一种资本。”“我们超越了其他竞争对手，但是我们效益没有其他竞争对手好。我们的产品利润与佩卡（世界上利润率最高的发动机企业）、欧洲发动机企业、日系发动机企业相比，还有很大差距。我们研发仍要下大力气。我多次跟我们总经理讲，要用三分之一的精力来抓研发。今年研发体系要做重大变革，重新理顺总工程师和副总工程师的职责。以后，我们不养闲人，不安慰（意思就是不为了安慰一些老资格的人而给予副总工程师的职务），要下大力气抓研发。”

    可以看出，当玉柴不再把目光集中在国内时，当玉柴不再满足国内第一时，当玉柴把对手定位为世界顶级的发动机制造商（如佩卡）时，玉柴就看到了自身的差距。而且，针对这种差距，玉柴股份今年要有大行动，并且这将是玉柴历史上对于研发领域的巨大变革。

    （笔者点评：一个有实力的对手并不可怕，可怕的是一个始终清醒、始终对市场存在敬畏，一个始终能够正视自己不足、能够持续进步的对手。

    玉柴的产品销量能够位列多缸柴油发动机之首，在很多细分领域能够数一数二，一个重要的因素就是玉柴股份具有很强的研发实力和研发水准。但是，本次营销服务大会，在2012年、2013年玉柴市场份额持续提升的前提下，玉柴股份董事长晏平在发言时，却以冷静理性的语调指出了玉柴的多处不足，坦诚地告诉在座的整车企业、经销商、服务商和媒体，玉柴跟世界顶级的跨国公司企业相比，还有很多的差距。

    这种从零开始的精神，也许就是影响玉柴“二次创业”能否成功的一个重要的心态。

    笔者认为，“哀兵”才能必胜。哀兵思想，也许就是玉柴把目标定在要做世界一流的水平，而不仅仅是国内的普遍水平，并因此发现了自己的巨大差距；这也许就是要激励玉柴人充满斗志，不能自满，要从零开始，二次创业。）

    “二变”：精益放首位

    第二大变化是，玉柴股份在2014年把精益放到首要的位置。

    应该说，玉柴的精益并不是2014年才开始提上日程，而是从2011年就开始启动。可是，笔者为什么要说玉柴在2014年把精益放首位呢？因为在为这次营销服务大会编撰的玉柴宣传手册中，把精益玉柴放到了第一位，其次才是玉柴的研发、制造与营销。可见，精益对于玉柴的重要性。

    对于精益重要性的认识，也许来自晏平一个长久的思考。曾有一个问题困惑了晏平许久：为什么玉柴出口国外某公司的发动机，经过重新装配与调整，价格是国内售价的10倍以上？他最终找出了症结所在：同样是我们的工人，有些人装出的发动机偶尔会出现油底壳的放油塞未拧紧、发动机的曲轴装错等低级错误。正是这些缺陷，造成了工作价值低廉，也带来了和国外产品的差距。

    基于玉柴掌门人这样的思考，玉柴决定重塑质量体系，追求“零缺陷”，对质量问题“零容忍”。2011年3月1日，玉柴召开主题为“谋求战略新突破，打赢质量攻坚战”的供应商质量大会，共同谋划玉柴机器质量提升50%目标策略。当年6月，玉柴又派出了以总经理带头，各级管理人员共计38人的学习取经团，行程10多个省、市，到博世、丰田、五十铃、通用、霍尔赛特以及依维柯等外资企业去学习交流。这些分属欧系、日系、美系的跨国企业，其质量管理对玉柴人触动很大，为玉柴后续的质量管理提升起到了重要作用。(2013年玉柴发动机主要质量指标比2011年提升了近100%。2013年12月16日，玉柴获得了中国质量奖提名奖，这是玉柴继获得广西壮族自治区主席质量奖、玉林市市长质量奖之后斩获的又一个政府颁发的质量荣誉。）

    当年10月，玉柴集团全面启动精益制造活动，南车玉柴公司、玉柴动力公司、广西华原公司等3家子公司被选为精益制造的试点单位。精益一期项目至2012年4月结束，实施的各样板线产能提升幅度在16%以上，最高达35.3%；各样板线人均小时产出提升幅度在15%以上，最高达34.56%。各样板线设备故障率下降幅度23%以上，最高达72.2%。

    2012年4月，精益二期项目启动。该项目以精益一期试点为基础，范围上扩展到了玉柴的三发厂、动力厂和工艺装备厂等7个工厂和制造技术部等3个相关部门；领域由精益一期的生产效率，扩展到质量、成本和物流等多个相关领域。精益二期成果显著：玉柴初步构建起由标杆管理、项目管理、人才培养和文化建设四大板块组成的精益管理体系。样板线质量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，设备故障率平均下降幅度达29%。

    2013年4月玉柴启动了精益三期，共确立了8个公司级精益项目和8个部门/工厂级精益项目，涉及管理、质量、效率和成本等多个改善领域，范围扩展到供应链，开始着手精益供应链建设。同时，启动班组长精益管理和改善能力培训工作，并根据玉柴特点编写了包括20门课程的精益教材900套，配套培训课件，发给基层精配套培训课件，发给基层精益管理人员，并培养了自己的精益内训师40人，保证了精益项目的自主培训。

    从上面的进程可以看出，玉柴所说的精益，并不单纯在生产领域，而是包括精益生产、精益供应链、精益研发、精益营销和精益管理五大支柱板块，就是要让玉柴不仅要让产品质量更卓越、也要管理运营更高效。

    2014年，精益被玉柴放到最为重要的地位。玉柴将在组织机构大调整的背景下，推进精益运营，持续改善产品质量、成本、研发、交付、服务，全面提升商品力、制造力、营销力、体系力，构建全员创新创造体系，推进企业变革，深入开展“二次创业”。具体到精益工作的重点，2014年玉柴将在在精益供应链继续深化的构建和精益设计（研发）项目的启动。精益供应链的深化主要在协同改善和供应商管理的改善方面。

玉柴2014新品发布

    （笔者点评：笔者认为，中国与跨国公司最大的差距，不在于研发，不在于技术，而在于管理水平。造同样技术水准的产品，因为中国的制造管理水平不高，而导致价格相差数倍。实际上，要想提高产品的技术水平，可以通过引进先进车型、先进技术或者设计外包等方式快速实现，但是要提高质量，提高管理水平，绝非一时一事。

    笔者曾经有个观点就是，对于中国国内的企业而言，得管理者得天下，这个管理，既包括战略方面，也包括战术方面；既包括制造过程中的，也包括研发和营销过程；既包括对资金的管理，也包括对员工的管理。对于玉柴的“精益”，笔者理解，是一个提升管理水平的过程，包括制造、研发、营销等各个方面。这个过程的结果，未必会像研发那样形成产品，像营销那样形成销量这么明显，但是对企业的影响却可能是最深远的。因为，这个会影响到每个人，每个地方，而这将会是革命性的变化。

    玉柴理解并且这么做了，那么其与跨国公司的差距必将随着玉柴的努力而减少。）

    “一不变”：5年销量翻一番

    与“两变”不同的是，玉柴对未来的设定仍不变，目标仍然非常远大。

    晏平从2005年空降玉柴后，实现了3年再造一个玉柴，5年再造两个玉柴的目标。2014年年会，玉柴机器再次提出5年规划，提出到2018年，玉柴柴油发动机的销量要翻一番，从2013年50万台增长到2018年的100万台。

    “在玉柴2014-2018年的中期目标中，我们规划了五个战略方向。”玉柴股份副总经理钟玉伟在年会上介绍，一是“规模倍增”，使玉柴发动机的年销量在2018年达到100万台，销售收入达到400亿元；二是“地位巩固”，增强玉柴“领先适用、快速反应”的核心竞争力；三是“专业增值”，致力于创新和精益运营，保持技术领先；四是“战略同盟”，与市场、技术领导者建立战略合作关系；五是“和谐共赢”，主动履行社会责任，与相关方共同成长。

    2014年的目标实现，将在很大程度上决定着整个战略规划的顺利与否。

    2014年，也是玉柴二次创业的开始，面对一个全新的五年和全新的目标，玉柴的二次创业能否获得再次的辉煌呢？

    （笔者点评：对于管理四要素而言，计划是排在第一位的。而对于计划而言，目标是最重要的。只有有了清晰、准确、具有实施可能性而又富有挑战的目标，才能指引企业健康快速发展。自从2005年入主玉柴后，晏平先后提出过3年翻一番，5年翻两番等富有挑战性的目标，并且先后都顺利完成。2014年，玉柴再次提出5年翻一番的目标，并且有了详尽的路径和措施。那么，这个目标能否实现呢？现在还不好说。假如真的实现的话，将意味着玉柴需要以14.87%年增长速度发展，这个速度差不多是未来几年GDP计划增长速度7%的两倍。可以说，这个目标可以说极富挑战性。不过，假如实现了的话，可以说，那么玉柴的二次创业再重塑一个全新的玉柴。）