临近年底，各种考核扑面而来，加之今年下半年市场情况急转直下，不少汽车经销商都在为保利还是保量而犯愁。此刻，在一家专营宝 马品牌的经销商集团担任总经理的李总对此则显得从容不迫。在近期举行的一场行业交流会上，他向同行分享了“让专业的人做专业的事”的经验。

　　近年，市场、技术、产品、需求日新月异，对汽车销售盈利模式提出一系列挑战，迫使经销商不得不直面和思考当下最棘手的转型、变革的问题。然而在这一过程中，经销商往往更关注如何寻找新的业务增长点，延长产业链，尽快弥补销售利润的下滑，却忽略了站在战略高度审视并转变当前的经营思想，毕竟任何业务模式的顺利开展都必须获得公司上下在经营思想上的高度统一。

　　在接触CDK Global并亲赴其英国公司考察后，李总所在的经销商集团很快便做出合作的决定。“说实话，当初我们只有一些目标和构想，并没有形成一套成熟的经营思想的变革计划，抱着‘让专业的人做专业的事’的朴素想法，导入了CDK Global的Drive系统。但随着项目的逐步深入，我们结合企业经营目标，摸索并总结出一套比较适合集团特点及市场现状的转型计划。”李总说，“Drive系统的导入，看似只是一次硬件系统的切换，实则是一场经营思想及其工作流程的变革。”

　　“李总介绍说，首先，出于对自身经营结构特点的思考，集团决定采用矩阵化的管理模式，并在集团下属各店实现了复制。所谓矩阵化的管理模式，即把4S店分拆成分销、零售、车间和支持四家虚拟的销售公司。公司之间视同交易关系而非利润分成的关系。Drive系统对这四家公司进行利润分配，使车辆、配件等资源在集团内进行调拨。如此以来，通过分销和零售的分开管理，集团可以从全局上控制店端从OEM采购车辆及配件的价格、数量、种类，毕竟这是与集团的盈利、亏损息息相关相关的部分；店端则可以将所有注意力放在如何抓住和维护客户，其次是卖车的利润，而不是卖车的数量、库存情况，甚至是厂家的商务政策。

　　其次，此次组织架构改革的动因在于客户化的思维。无论是卖方市场向买方市场转变，还是传统盈利思维向互联网思维转变，毫无疑问的是客户都是最珍贵的资源。因此，如何提升客户体验及其满意度，是经销商未来发展的必由之路。鉴于此，该经销商集团实施销售与售后一体化，即为客户从买卖车辆、维修、金融、保险等各项服务提供专人服务，专门的服务人员可以根据客户需求统一调配集团旗下的所有资源。如此以来，可以提高销售和售后的覆盖维度，提高车辆销售量和售后收入；销售和售后可以互相支持，形成合力，同时互为备份，减少人员流失可能带来的损失。

　　第三，针对如何权衡销量和利润、如何用衍生利润弥补整车销售利润等问题，该经销商集团将关注点放在对单车毛利率和最大折扣的控制上。Drive系统对每售出一款车所获得的利润打包核算，根据已成交数据统计出每款车的单车毛利率，只要设定的折扣可以达到利润目标即可成交。销售员以此作为与客户议价的参考，管理者则可以根据这些指标了解究竟哪款车的利润贡献最大，据此调整库存结构。与此同时，将销售人员的绩效考核办法从单纯根据任务量，转变为任务量和利润率双向考核的办法。

　　众所周知，今年宝 马经销商经营压力普遍较大，而李总所在的经销商集团则在完成OEM任务量的同时确保了盈利。他说，这得益于“让专业的人做专业的事”思想的贯彻。集团的虚拟分销公司在Drive系统强大的数据分析功能的帮助下，对单车毛利率实现精准把控，为各店策划市场活动提供了有力支持。比如，近期该集团旗下一家店举行了一场宝 马奥特莱斯节，“宝 马六折起”的宣传口号吸引了一大批潜在客户来店看车，仅在5天内就卖出100多辆车。

　　李总解释说，临近年底，经销商普遍都会选择冲量，但不能像往常那么盲目。在这次活动中，部分车型最低打到六折，这是分销公司基于当前采购成本、库存等指标，精品加装、保险等收益，以及后期的厂家返利得出的盈亏平衡点。我们将牺牲的这部分利润回馈给消费者，既完成了OEM的任务量，还能获得新增客户，还有拉动保有客户置换。而在今年5月，我们举办的市场活动则侧重于确保利润。

　　“所有管理系统的实施，核心都在于改善资源管控。”李总说，“不仅我们集团，国内大部分经销商集团普遍面临旗下各店各自为政，无法形成有效的资源整合，使得管理效率难以提升。Drive系统则是从集团层面，统一管理整车及备件库存、现金流等资源。另外，Drive系统的优势是可以结合经销商集团的自身特点和目标进行灵活定制。在系统导入过程中，CDK Global的团队不仅会根据企业的实际情况对系统进行实时调整，还提供了不少管理经验，并在合作中激发出一些新的管理思路。