成立于1996年的德邦物流不能说名气不大，在行业发展的高峰时期，德邦的年增长速率一度达到60%以上，最高峰值接近85%。近年来，早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。2014年，德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元，月平均净增长率达30%以上。

但与此同时，德邦的低调也让外界颇为不解，在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开的露面。这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差，也让外界对这个神秘的企业充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。

其实，正如崔维星所言，面对未来，没有人是先知。德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，一年一年建立起来的。

●  垂直化管理的困惑

德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。

崔维星的决策风格很简单，“专注看准的领域，苦练内功，持续发力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海，因此在很长一段时间内，眼见同行们对大客户趋之若鹜，也能“耐得住寂寞，经得起诱惑”。

名词解释

零担物流：一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商将不同托运人的货物拼车运输，零收整发，主要服务于中小企业。

为何要死磕零担？崔维星想得很清楚：合约物流的订单尽管诱惑力非常，但大企业也很强势，在支付上要求获得更大的空间；在产品上，要求获得定制化的服务。相反，中小企业客户虽然单个业务量不大，但集中起来数量众多，且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务，在初创阶段，标准化就是德邦最好的武器。

与标准化业务模式相对应的，是垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。

但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。

从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生，由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。另外，德邦每个专业系统内部都设有研究部门，但“研究”有时单从各自的角度出发，很难推广到跨部门应用上，白白浪费了资源。

从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成，都会扯皮到对方身上。市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重，使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动，带来客户满意率的迅速下降，纵向边界导致市场和决策中心（总部）之间的“隔热墙”也越来越严重。

这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。

其实，说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。

在德邦，管理人员分为两类：一类是“草根”，即创业初期的低学历元老；另一类是“新手”，即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情，不计代价地投入。事实上，也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展，但随着企业的壮大，大公司经验和现代化管理理念越来越重要，而德邦的两类人却是“没吃过猪肉，也没见过猪跑”（德邦内部语）。

为何不选“空降兵”？崔维星有自己的理念，他异常重视德邦文化的纯洁性，认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。而且，如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系统上的知识，也无法发挥出作用。事实上，德邦曾经尝试在稀缺领域（如IT）招入空降兵，最后都离开了。所以，德邦宁愿投资人才，等待人才成长，甚至因此失去市场的机会，也不愿招入“空降兵”。

但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以致于德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。

无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。