“厂家有系统、集团也有系统、我们店还委托第三方开发了移动端工具。”一位4S店投资人感慨，“本着人无我有、人有我优的原则，在优化信息化管理方面我们已经武装到了牙齿，但面对这么多系统常常感到无所适从，到底是提高管理效率还是降低，有时真的说不清楚。”

　　正如这位投资人的吐槽，中国汽车经销商面对互联网和信息化大潮的冲击，不乏敢于尝试创新、直面挑战的，但由此产生的挫败感、无力感却时而让他们质疑自己的决定是否正确。在CDK Global看来，对企业而言，做好信息化管理系统是锦上添花的事，但前提是要融入公司的管理理念和思想，否则简单粗暴地嫁接的结果便是系统与业务两层皮，形同虚设。

　　如果把时下二手车圈诟病电商检测漏洞百出的那句经典玩笑话“不上举升机的二手车检测都是耍流氓”，套用在经销商信息化管理领域，则应该是“没有渗透企业管理思想的信息化管理系统都是耍流氓”。

　　（CDK Global亚太区总裁忻海洪）

　　有人说，未来十年是跨界资源整合的时代。在汽车零售行业领先的技术与企业解决方案供应商CDK Global看来，整合的确是当今时代主题之一，汽车流通行业亦是如此。对于中国汽车经销商集团而言，为适应经济新常态下的车市转型调整，经销商提升运营管理能力、延伸产业链、创新业务模式势在必行，而内部的业务信息化整合首当其冲。事实上，当今中国经销商多多少少都接受了业务整合思想，但对于如何操作、有什么手段支撑，却不甚明了。CDK Global大中国区销售大客户总监周长建指出，经销商应该运用财务业务一体化的思想来支撑这一系列的整合。

　　说到财务业务一体化这个看似老生常谈的话题，周长建说，中国大约在二十年前引入财务业务一体化的概念，最初的目的是为了给财务减负，随后逐渐发展为把控业务风险，如今财务与业务不再泾渭分明，财务已将触角伸到业务的每一个环节，哪怕没有现金流发生的地方，如此一来财务可以更好地为业务服务，为业务挖掘商机。

　　在“互联网+”大举入侵汽车业的当下，经销商越来越重视移动端业务工具的运用，例如通过开通微信公众号、上线客户端开展网上营销，与电商合作进行业务导流，以求收集更多的客户数据，拉近与客户的距离。CDK Global亚太区总裁忻海洪认为，经销商应分层次地做好业务信息化的整合，远比孤立地运用移动端工具所带来的价值更大。

　　忻海洪说，中国经销商在熟练运用互联网工具方面甚至优于欧美等国，但或多或少忽略了与店内DMS系统的对接，在一定程度上影响了经销商财务业务一体化的渗透性和连贯性，削弱了门店内部以及集团层面对数据和流程方面的把控，由此带来的后果是难以在成交量和利润率上找到平衡点。

　　如何寻找成交量和利润率的平衡点？鉴于业务的多元、成本核算体系的庞杂，以及保有客户的逐年增长，4S店管理者单凭自己或是业务员的经验是无法精准地确定车价的优惠幅度，二手车的置换价格，包含金融精品保险等在内的打包方案的设置、营销活动的制定，这些则需要依靠贯穿整个业务链条的系统来支撑。与此同时，类似于CDK Global的Drive系统作为一种有效手段，还能确保集团或是店端的业务流程、管理制度不再浮于表面而能更好地落地。

　　根据服务欧美市场多年的经验，CDK Global提出，经销商的业务信息化整合分为三个层次：第一层是店面的整合，确保每笔业务的背后都有财务信息的实时跟踪，同时打通移动端与PC端的数据接口；第二层是集团内部的整合，确保集团各业务板块实现资源整合，并贯穿到客户整个生命周期中，以防客户流失；第三层是生态圈的整合，确保借助与异业的合作融合获取客户数据交换的机会。

　　（Autoline Drive 汽车经销商管理系统）