中国企业经过几十年的发展已经逐渐壮大成熟，有很多的产品，很多的解决方案和服务已经达到世界领先水平，或者成为领军型的企业，开创了颠覆式的技术。未来这些企业如何精细化地经营，采用科学系统的方法走向很好的未来，成为了每一个职业经理人和企业家非常关心的问题。这两天我们的课程将主要围绕经营计划、预算、核算、绩效管理等问题进行探讨，并把它变成一个闭环，推动企业发展。

每个企业都有自己的战略管理方法，都有自己的年度经营计划，都有自己的财务体系和解决方案。今天也有非常多财经系统的专家到场，我想说不管你是企业家、经营团队、技术专家、营销专家、供应链专家、财经专家，还是平台的人力资源或服务人员，都应该对企业的发展战略非常熟悉。因为只有这样才能把自己的本职工作做好，因为不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时，所以年度经营计划先从企业的战略开始讲起。

战略

真正的战略家不是一个存粹的理论家或方法论专家，他更需要的是艺术与科学的结合，浪漫主语与实用主义的融会贯通。在这里面战略的关键往往不是一个完整的、持续的过程，而是在做出抉择的那一刻，选择了一个企业适合的路径，这个路径可能不是最强的，也不是最优的，而是最适合自己的路径，这就是所谓的战略本质是取舍。

企业经营的战略抉择的过程，跟人的成长过程是一样的，需要综合能力，也需要应变。为什么读书的时候要学语文、数学、英语、物理、化学、历史、地理，还要学体育、美术，原因就是你要成为一个你希望成为的角色的时候，需要多种能力，满足多种要求。

企业也是如此，要靠近愿景、达成目标，就需要完成各种各样的事务。不管是企业还是个人，愿景都可能根据条件的变化而不断变化，就像你小时候可能是想当一个科学家，想当警察，随着年龄的增长，后来你越来越知道自己想成为什么，而我们的战略就是结合过去与现在，对未来的一种布局。

随着全球化的竞争，国家与国家之间的竞争越来越激烈，企业面对外部不确定的环境冲击，战略就显得越来越重要。对于战略大家认可的是三问：我是谁，我要去哪里，我如何去。这是很淳朴和朴实的三问，就是把现状与差距，如何去做取舍，以及通往目标的关键路径，关键角色，完成的时间节点都体现出来。

今天新能源汽车领域成为了热点，很多有实力的企业又在探讨要不要造不造车，我觉得这个不用探讨，既然看好，也决意要做，更重要的是进入这个领域活下来，然后在前进路径上调整和优化战略，我觉得我们可以和国内的标杆企业学学，应该如何在前进的过程中调整战略。

我个人认为华为很多产品领域战略成功的逻辑在于：第一它有核心技术的准备；第二华为战略路径中，融入各平台和生态中做千行百业的价值创造，这让它在整个战略经营逻辑中容易产生创新机会。其实华为的成功，更说明了我们企业做战略要用心需要去研究PEST（政治、经济、社会、技术）四个方面的趋势和特点。

因为从中趋势中才能发现了未来的机会，比如碳减排，中美国际关系变化，数字化及产业链等等。但前提是我们必须入这个局，所以回归当前很多企业进入新领域，并非是一开始就暴露战略意图，而是在活下来做的过程中调整和优化。

另一视角，战略是相对长久的抉择。企业在做战略的时候，一定要考虑PEST。如果企业做的事情，政策上不允许，即使今天很赚钱，也要收缩。政策上不允许的事一定没有未来。这就像赌博，即使可能暴富，但最终一定是输。

战略规划，不只是业务的战略规划，不是组织一帮懂业务、懂市场、懂产品、懂服务、懂客户的人各自为战的去规划。而是要把以上内容，再结合组织人才流程管理体系融合在一起，也就是当决定执行这项战略时，未来要发生什么变化，组织变化是什么都需要考虑进去。包括刚开始做年度经营计划时，也是如此。

战略的起点就是过去的差距，以及对未来战略的期望。差距分为业绩差距和机会差距两种，业绩差距比较简单，眼睛都能看出来，而机会差距隐藏得比较深，它隐藏在更多的背景下，如果企业能把业绩差距和机会差距读懂，应该就具备了做战略的能力。

这里我讲讲机会差距的意义和做法，战略的起点往往是由于你对于自身不满意，或者觉得自己做得还不够好。比如也经常讲什么时候该设立一个新的部门，什么时候该引入一个不一样的文化和人才，往往是由于我们过去机会差距产生得后，发现需要去行业寻找一个新的力量去支持战略。

我做电源产品之前，曾经是做通信技术的，因为以前做通信技术的人研究的都是弱电，不太可能伤害到生命，而做能源是会伤害到生命的，因为能源是高压，有可能危及生命。做通信出现问题可能只是错过某个电话或者短信，但是如果电源在车上出问题了，就可能付出生命代价。

所以当我们由通信进入电源领域时，发现我们的技能，人才储备是有问题的，要做能源就要具备新的人才体系，包括理解这项业。其次流程体系就要重构，比如要进入汽车领域，就要有汽车认证，这就是要去填补新的业务机会，也可能要重新做业务设计。

我们过去团队的战略制定强调六看。

第一，看趋势。在智能时代，数字化无疑就是一个趋势。不管企业做手机、电源、智能家电或者做各种各样的产品，你会发现当你在做数字化的时候，你就已经踏准了这个时代的节奏。一般在大趋势形势下，通用技术的变化会产生很多新的机会。可以看到今天很多行业都在把传统的铅酸电池用锂电池替代，也可以看到很多行业在采用通信的方式，比如汽车上越来越多地在用通信模组，这就是5G时代的一个应用。

第二，看行业。企业在做产品经营的时候要考虑到底是从哪个细分市场入口。比如在传统的PC时代，也就是电脑时代，最早是没有笔记本电脑的，笔记本电脑是PC时期，企业在行业中发现的一个机会。这个机会可以让企业创造新的产品产生较高的经济收益。这就是企业通过细分市场后看到的产业机会。

第三，看客户。在手机行业，可以把产业链打开来看，从手机的设备生产，到前端的一些器件，再到后端的维护，甚至扩展到整个手机制造产业链。看完以后，可以从中挑选龙头客户，所谓龙头客户就是这个产业的领袖，比如智能手机里的苹果。还有一种就是反其道而行之，去找在市场上闷声发大财的客户，这种客户也是比较好做的。企业选择客户主要选一些龙头客户或者闷声发大财的客户，这样生意就可以做大或者做专。

第四，看竞争。有一句话：当你不知道目标、客户在哪儿的时候，竞争对手会告诉你，你的市场或者你能做的到底在哪儿。我们可以看竞争对手的份额、领先的领域、财务情况、发展近况或者他们近期做的一些市场项目，知己知彼，扬长避短，来做我们自己的选择。

第五，看自己。看自己其实挺难的，因为自己不容易搞清楚。这里可以借助商业模式画布的方法，给自己做一个全身指标的呈现，通过模拟战场，我们采用的这种商业模式的方法论有几斤几两，能打什么仗，组织核心竞争力在哪里，擅长做什么，就一目了然了。

第六，看时机。看时机是一种综合的判断，和前面五点略有不同，可以结合波特的五力模型组合产品分析，找出适合我们做的金牛瘦狗明星或者问题类的产品（金牛是低成长、高市场份额的业务；瘦狗是低成长、低份额，需要收缩的业务；明星是高成长、高市场份额，需要大投入的业务；问题是高成长、低市场份额，现金流入少的业务）。从市场吸引力和公司竞争的角度去看，时机其实就是两件事：一是什么时机进场，二是进场以后能做什么事情，能做多大。所以，看时机最终能形成我们的机会点。

行业场景

任何一家企业都不会凭空产生，它一定是伴随着时代产生的。不管是万科，还是华为，甚至包括今日头条，都是伴随着时代的趋势而产生。这个时代的趋势，当企业在做战略的时候，一定要能判断或者理解时代到了哪个节点，未来会发生什么变化，从而能形成一种预判，这样才可能做出适当的战略。比如华为在数据通信领域和智能终端手机领域为什么能获得成功？因为掌握了信息化时代，今天叫做智能时代的发展规律。具体一点就是技术的发展有时间窗口，大概每十年就有一代无线通信技术，而华为顺应了或者抓住了这种技术变革所带来的机会。此外，连锁餐饮、服务行业，甚至房地产行业也是如此。

上次我去三一重工，还有包括中联，了解了机械工程领域它们的市场时间窗口，它们的经济周期大概就是8~10年，这8~10年，企业业务的增长和衰退，不仅和自己的企业本身相关，还和行业相关。这点很类似房地产也有它的建设周期，就看企业在行业崛起期能不能抓住市场机会上升，在低谷期能否做好棉袄和精细化运营活下来。

从手机行业来说，在上世纪80年代初，是语音，接着有了短信。在诺基亚和爱立信时代，因为要发短信，按键就特别重要。到2000年左右，美国的黑莓手机已经把电脑端的一些功能移植到手机上，到了2010年以后，随着iPhone产业的发展，出现了各种视频业务，流媒体业务，到今天我们已经进入到一个万物互联的时代，企业就需要思考在这个时代如何发现新的机会，去构建新的战略地图，进而形成新的业务设计和新的体系规划。

再比如从我自己来说，我是2010年从通信行业进入能源行业，精确点讲叫做电源行业。随着数字化时代的到来，材料领域大量的金属在产品中变成了硅，由分立器件电路，变成了芯片集成电路控制下的电源系统。在2010年之后，软件开始大行其道，任何行业都在谈软件，电源行业也是一样,所以2010年应该说是个很好的时间窗口。在这种体系下，如果要做10年战略或者20年战略，就必须进行取舍，比如电源行业很多，有煤炭、水利、风能、核能、太阳能、生物能等等，但最终你的选择就意味着是在大的趋势下找到适合自己的小市场，这是制定战略的时候非常关键的一点，聚焦。

能源的领域很广阔，发输变配用。我们当时的选择，是从能源的转换器开始入手，因为能源的转换器原来体积很大，我们就是用芯片把一些逻辑控制封装进去，围绕功率芯片，控制芯片搭建电路，大大缩小了体积。由于洞察到了这个战略机会，然后去构建应用领域，最终就今天数字能源产生了5大领域，今天的智能光伏、通信基站以及数据中心，还有车上用的一些电源，甚至用这项技术外延至激光行业、医疗行业用到的小模块电源。这都是当时做的战略选择，所以选择一个聚焦的领域，并做到价值创新，才有机会做的更强做得更大。

独行疾，众行远。企业定好战略之后，在战略之外的事情就不应该再花自己内部力气，比如说复杂系统，集成系统可以委托外部资源，从而保证战略一定的聚焦性。前提是，通过愿景的牵引，融合产业链的力量，比如从绿色发电到高效用电，引领能源数字化建设、建立绿色智能世界，这就是我们在做这项业务时候的愿景，有很多行业经销商和供应商也愿意跟着一起共建这个愿景，进而我们拥有了前行的团队。

对愿景最简单的理解就是我是谁。首先我想跟大家分享的是企业是一个生命体，不管是盈利性组织，还是行业协会，它都是有生命力的，它在诞生之初并不是茫茫然来到这个世界的。当它明晰了自己的使命和愿景时，就有了前进的动力。

组织规划就是把愿景变成战略地图，并把战略地图往下分解，设计业务，然后组织团队，确定关键活动和关键的项目，最终形成文化的过程。当一家企业经营久了以后，它开始出现自己的经营哲学和管理格局，比如稻盛和夫缔造的伟大企业，就诞生出很多的经营哲学。

发展路径

企业找准了自己在行业中的地位之后，接着就要定发展路径。比如要招多少人，要多大的生产场地，要开多大的服务基地。在定这些之前，首先要看市场的盘子有多大，在这个市场的盘子里你能取多少。其次，发展路径必须规划出来。发展路径的规划不能拍脑袋，不能拍胸口，如果这样做，是不负责任的。

随着组织的发展，组织会不断地发展壮大，每年的销售收入可能都在增长。这种增长一方面来自于趋势的增长、来自于行业和客户的增长；另外一方面来自于企业内部组织竞争力的提升，因为组织竞争力提升后就能增长，所以企业最好的状态是能稳健增长。这点对企业的人力资源管理者应该最有体会，招一个人进来，如果再想把它开掉是件很痛苦的事。

我现在做行业协会，它是一个公益组织，我就在考虑整个充电终端、充电行业将会走向何方，怎么带领这个产业壮大。如果这个行业在3~5年内，全世界变成1万亿的市场，我们产业链现在的产品解决方案是什么，人才储备是否能够支撑这样的业务发展。从零到一，从一到N的路径，价值区别，决定着发展路径如何走。

上面我们说企业发展路径网络上，本质就是时间和空间的最优化。向关键路径要资源，缩短时间；在非关键路径上要资源，可以适当给与时间。

这套方法论有时间概念，就是在规定的时间做到了这件事情，久而久之形成了习惯，就具备了这个能力，很多人包括企业学了很多的方法论，但如果不经过一年两年日复一日的练习，这个方法是做不好的。

年度规划

企业做规划，一个春季3-5年的战略规划，一个秋季来年的年度规划，战略规划和年度规划思考的重心和重点是不一样的。中间做战略举措的盘点，编制和财务。做好预算以后，中间还要审视市场、行业、趋势方面的变化，这样预算就需要调整。同时企业的员工也需要调整，如果遇到行业变化，人员可能也需要调整。

业务区域化驱动全面预算，就是通过业务计划驱动预算管理。战略制定和战略整理就是通过解码的过程实现年度规划的过程。所以战略制定我会给大家分享一个简洁的框架，然后怎么解码，怎么把预算组织人才以及今年形成了新的组织。

在年度规划的时候一般都会讨论预算，组织与人才如何与战略相匹配，在此基础上，再去形成流程化的IT变革。

价值管理

我非常强调做的事情产生不产生价值。现在非常熟悉和流行一个叫法是价值管理，就是无论做任何工作，首先是有没有创造价值，是否能多打粮食或者增加土地肥力的价值，也就是要么你能为公司创造价值，创造利润，多打粮食；要么能夯实公司的黑土地，让组织更加强壮，让体系和能力更强大，可以去承接更多的业务。

我们判断，能源领域一定会有一个大机会窗口发展。我最近也跟几个基金公司在联系，了解在碳减排大背景下，有什么样的市场机会，会对社会经济生活产生什么样的影响，它会促进哪些新的技术加大投入。比如材料科学，碳化硅、氮化镓这两项技术，至少氮化镓在手机快充领域已经大量在用了，现在氮化镓公司的资本估值非常好，这些都是面向未来的机会。换句话说，在高速发展的领域里，企业有没有机会让更多的有智之士加入进来。如果有，这个事情就可以往下走。

做企业，最重要的是让员工在战略规划下的工作中为公司创造价值，员工是否按照企业的战略在做，如果是，这个企业就是好企业。企业在做年度规划的时候一定要做好预算，流程、人力资源体系的匹配。不过预算做好之后，中间可能还要微调甚至调整。

千万不要说今天我调了一个高管过来，然后对高管说我要实施一套类似华为的体系，然后在没有做年度规划的情况下，突然改变流程，这样做，一定会有大隐患。在做的过程，很多企业会忽视财经，人力资源体系的建设。企业在做BP执行和监控闭环的过程中，财经体系和人力资源是很重要的，财经包括财经加运营，你要用数据去指导BP的执行，所以产品经营会和销售经营会一定要会开。

绩效管理就是明确年初制定的目标和目前的工作结果之间的差距，以及如何去激励他，甚至惩罚他，实现绩效目标。企业要从战略到执行落地落实到每一个组织每一个人每一个关键动作上，让他们变成一种习惯的动作，从而产生更大的价值。

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