“在过去一段时间里，北奔经历了一个‘大起大落’的过程，因此我们将今年定位为公司的调整年。”7月15日，在接受记者专访时，北奔重型汽车集团有限公司总经理王维廷如是说。

图为北奔V3HT

    今年上半年，在接手北奔的工作后，王维廷开始频繁地跑市场，到目前为止，他已经走访了内蒙古、河北、辽宁、江苏、上海、河南等地。“一番走访下来，收获颇大。汽车行业的专业性很强，在国内市场的过度竞争环境下，客户的要求也越发多元化。只有走出去才能发现问题，回来后再逐条梳理、召开会议形成纪要，之后再逐条关闭。可以说，走出去是发现课题，回来是做作业。”他说。

    “具体来说，就是从产品、营销、服务等方面着手进行调整。对内，北奔将以消化库存、建立规范的营销体系、建立服务体系、加强质量管理为目标；对外，将建立优化的、能跟上北奔步伐的营销服务网络。”王维廷表示：“这些工作都是打基础、做准备，今年不一定能见效，但只要认真去做，北奔就会好转。”

●  丰富产品种类 完善产品准备

    调整的第一步就是产品。“过去，北奔确实对中国重卡行业的发展贡献了自己的力量。我们的优势产品是工程车和重型公路运输车，特别是工程车，在坑口、矿山的表现出色，取得了良好的口碑。但是我们也要认识到自身存在的问题，其中重要一点就是产品线不丰富，比如没有及时跟上轻量化的发展趋势。”

    王维廷进一步解释说：“所以今年我们要在这方面下很大功夫，从而为明年和以后的发展完善产品准备。V3M是我们的轻量化车型，目前已经完成了研发、验证，现在正处于定点投放阶段，即车辆可能不会生产很多，比如只生产几十辆，然后根据客户的要求和我们的产品定位，选择一些地区投放。此外，还要规划可能的行驶路线，在路线中密集配件投放、维修培训，确保这些车辆能及时发现问题、快速反应，让客户满意。这项工作最迟应该在今年10月末完成，它也是我们下一步的主打车型。”

    V3HT也是北奔的重点车型。“在今年的上海车展期间我们展出了3款产品，其中V3HT是重点车型，目前这款车在海外市场表现不错，特别是在南非，当地用户在使用过后表示，V3HT省油、可靠，是一款地地道道的欧洲标准车型。今后这款车会重点瞄准‘替代进口’市场，如冷链、危化品、超长途运输等。”他介绍说。

    除了丰富产品线外，将产品准备工作做得更完善也是北奔的重点调整内容。“以前北奔在这方面犯了很多错误，不走流程、急于投放产品，使我们的品牌价值受到损失，也让用户抱怨很大。企业下一步发展一定要认真走从产品输入到SOP全过程、再到定点投放的流程。可以说，不论多么紧缺的产品，我们都要按照这个程序进行。”王维廷告诉记者。

●  宁可损失销量 也不“饮鸩止渴”

    调整在销售上表现得更加直接。今年上半年的销售数据已经出炉，北奔的销量出现了较大幅度的下跌。对此，王维廷认为：“上半年公司在消化以前的库存。我们不怕卖车少，但是一定要把库存消化掉，更要把长年积累的问题消化掉。”

    回顾北奔的发展历程不难发现，早期，其销售对象以大客户和军方客户为主，当时每年的销量只有几百辆。2002年，北奔重卡销量首次突破千辆；2006年，销量突破万辆；2010年，销量达到4万辆。

    “对我们来说，上量固然是好事，但是在此期间，管理基础并没有得到很好的夯实，同时也没有很好的建立起自己的营销管理办法。因此，公司在2011年前后出现销量下滑，到了2012年，销量为2.4万辆，同比下滑近40%，问题越来越突出。”王维廷认为：“今年年初，新的领导层上任后，深刻分析了企业存在的问题。总的来说，北奔的问题是发展中存在的问题：发展得太快，各种基础都不太好，包括金融、营销管理等都没有跟上。”

    因此在销售方面，北奔的目标很明确，那就是打好基础。“具体来说有两点：第一是算清账目。以前北奔和经销商之间没有很好地算账，今年我们要把以前的账目算清楚，比如哪些是经销商应得的返点，哪些是经销商欠北奔的欠款。第二是建立起完善的营销体系和经销商管理办法。”王维廷说：“从现在的情况来看，估计今年下半年的市场也不会太好，我们已经做好了思想准备。不过，我们宁可损失销量，也不能‘饮鸩止渴’。”

●  理顺服务流程 加强考评管理

    服务是调整的重中之重。“我们很清楚北奔在服务上是有问题的，所以在这方面确实也做了很多工作，用我们的话说，就是卖车先要做好服务。在过去的半年中，针对客户的抱怨，我们先后制订并实施了客户抱怨、企业零部件投放快速反应流程。同时，加强营销服务人员乃至全体员工的理念转变。公司领导层经常跟主要部门强调企业的生存价值，首先就是要让用户满意，如果用户不满意，企业就不可能发展。”他向记者表示。

    在客户导向性理念的指导下，北奔先后建立了多个快速反应流程且不遗余力的推动。举例来说，北奔积极发挥和完善信息中心的作用，包括400、800热线，要求一旦接到客户抱怨和意见就必须迅速处理。假如车辆坏在保定，那么400接线员有义务马上通过400主管部门找到保定附近的服务站，或者通过GPS找到服务车并通知其前往服务。

    同时，主管部门要通知相应区域经理去关注这则故障信息并一直负责到底。此外，服务中心还要在规定时间内回访和跟踪，保证每个信息都不会被遗漏。可以说，故障信息要经过三层关注。第一层是信息中心，要负责跟踪、售后评价；第二层是区域经理，要负责彻底解决；第三层是附近的维修站，基本上要一个小时一通报、跟踪。三层关注保证客户抱怨能够快速解决。

    “以前我们在处理故障、抱怨时是按‘天’计算，现在则是按‘分钟’计算，要求客户抱怨在规定时间内必须传递到某个程度，不允许一拖就是好长时间或者打发客户。”他表示：“虽然我们的服务在持续改善，但离我的要求还差得很远。

    这并不是说我们的员工不行，而是很多资源并不掌握在北奔手中，比如服务站。我们可以对服务站进行制约，但服务站维修人员毕竟不是北奔的员工。目前我们对服务站的管理确实还没有解决一些根本性的问题，一些服务站还处于放任状态。另外，北奔还有个更大的问题就是社会保有量偏低，这是很多服务商效益不佳的原因。此外，回款不及时也是一大问题。”

    解决这些问题是王维廷今后的工作重点。“第一是建立完善的服务管理流程；第二是加强考评，建立对服务中心、区域经理、备件公司、服务商的考评办法，根据考评结果进行奖惩和淘汰；第三是合理布点、保证效益，服务站并不是布置得越多就越好，而是要让服务站能挣到钱。”王维廷总结说：“我们会逐渐把上述理念和管理办法细化来解决问题。我相信以后会更好。”

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