这10年，既是解放J6成长历程，也是他通过不同岗位历练，对一些事物，一些产品，包括对管理有新理解的过程。

2015年7月，命运突然把胡汉杰推到一个职业生涯的转折点。其时距离一汽和东风那场爆炸性的人事大换班仅两个月。

解放要迎头赶上，胡身上兼具的商用车和乘用车背景自然被集团领导所看好。他从一汽内饰件厂起步，在长春塔奥金环汽车公司任职期间被派驻国外培训。2002年任一汽车身厂厂长，2004年兼任一汽总装厂厂长，两者合并后出任一汽卡车厂厂长，自2009年起执掌一汽吉林汽车公司5年。正如他自己所言，不管身处何阵营，他都始终关注解放的发展。

但硬币的另一面，他并非完全没有顾虑。胡当时就任一汽-大众销售公司总经理仅17个月，且正处于舆论对其2015年上半年销量同比下滑11.3%炒得沸沸扬扬之际，倘若此时离去，仅“一汽-大众任期最短的销售总经理”就足以给喧嚣的媒体界留下多重想像空间。他又以何服众？

胡最终服从组织安排。2015年7月，他调任一汽解放公司常务副总经理，一年后，接替退休的许宪志担任一汽解放公司总经理。

“当我接（一汽解放）这棒时，坦率讲，我如履薄冰……”胡汉杰向《汽车商业评论》透露，“这不是推卸责任，是怕影响解放的发展，因为这个事业太瞩目，不能有任何闪失。”

至今一汽内部还流传着两句话：第一句是，解放是一汽的根，是中国汽车工业发展的源头。第二句是，解放好，一汽才会更好；解放强，一汽才会更强。

2017年7月15日下午4时许，一汽集团74栋会议室，一汽解放总经理胡汉杰在接受完一波媒体群访后，来不及休息，便又坐在《汽车商业评论》记者面前。

他回忆接手一汽解放总经理职务时，“感到责任更重大，因为解放是一汽的根。当我接这棒时，坦率讲我如履薄冰，我自认为能力不足……”

他又说：“解放走的是自主发展、开放合作之路，决策效率更高，灵活度自由度更大，以我为主，博采众长。”

以下是本刊对他的访谈节录。

“我每天都充满危机感”

《汽车商业评论》： 10年前，您开着解放J6出现在现场；10年后的今天，您开着第70万辆解放J6出现在同一个地方。这是什么感觉？

胡汉杰：非常激动。那时候解放造J6遇到很多困难，我主要负责从生产准备到量产启动，整个环节包括：艺设备投资、工装夹具投资、工艺文件准备、人员培训等等很多环节。

当时工艺水平比较落后，生产一款新产品，尤其是一款纯自主的、高端的、之前没有的产品，不是说解放想怎么做，就能怎么做，这还受到国内相关配套产业的制约。产品开发出来后，还要规划如何实现，如何将它尽可能地按照设计初衷制造出来？材料、零部件这些都十分关键。

所以，在技术中心设计出、试装出这款车来，很难；真正到生产线生产准备、量产这款车来，也很难，而且生产效率极低。车做出来后，我记得遇到一个很大问题是共振，就是车开到一定速度后就振动。为解决这个问题，我们下了很多功夫。

所以，解放J6的10年，并不是一个静止状态。产品上它做了多次升级，有的是潜移默化的升级，有的是推年型车。这款刚投放市场的解放新J6，就提升了6大方面72项设计，跟2007年解放J6已不可同日而语。

但驾驶室还是那时候打下的基础，如果没有这个基础，没有策划整体框架和全系列平台，解放也不可能有今天。（稍作停顿）驾驶室就有七种，我负责组织生产准备，从冲压件开始。

我记得当时仅冲压件模具投资就3个多亿，而且是模具公司第一次完整地干一套整车模具。当时争议也很大，究竟是部分模具拿到国外去做，还是都留在一汽模具公司，对内外都是一个考验。

您正好是这两段历史的见证者，您怎么看您这10年的变化？

这10年走下来，解放J6 具备这样一个整体竞争力，确实是所有一汽解放人的辛勤工作的成绩，而不是我个人。

2002年我到（一汽）车身厂当厂长，2004年兼（一汽）总装厂厂长。后来（一汽）车身厂和（一汽）总装厂合到一起组成（一汽）卡车厂，我是总经理助理兼（一汽）卡车厂厂长。这些项目我都见证过。

2009年我离开，到（一汽）吉林汽车干了5年，再到一汽-大众干了近2年。即使在外面，也一直关注（一汽）解放公司，看到它的进步，也看到它存在的问题。

离开解放后，我学到了乘用车的一些理念和做法，对如何干好商用车有很大启发。以管理为例，像一汽-大众，它有强大的体系能力，这种体系能力如何在解放公司去孕育，这是我们面临的课题。因此，我提出流程化组织建设，管理只能靠自己进行变革和完善。

这10年，既是解放J6成长过程，也是我通过不同岗位历练，对一些事物，一些产品，包括对管理有新的理解的过程。

在这个重要历史时刻，我确实很激动，但也感到责任更重大，因为解放是一汽的根。当我接这棒时，坦率讲我如履薄冰，我自认为能力不足……

就是2015年调您回解放公司时？

对。我跟领导反复说，我不适合担此大任。我不是推卸责任，是怕影响解放的发展，因为解放是一汽的根，也是中国汽车工业的摇篮，不能有任何闪失。解放事业太瞩目了，所有人都太关心了。

要把它干好，我确实……但既然组织把我安排在这里，我只有尽自己一切能力，努力去做。实际上，我每天都充满着危机感。今年好，明年或者后年会不会继续好？怎样持续地把它做好？对解放来说仍然是一个巨大挑战。我始终充满危机。

我就带领一个团队努力向前奔跑。这种奔跑挺辛苦，但很充实，也很快乐。

“商业模式是考察重点”

《汽车商业评论》：您刚从欧洲回来，这趟欧洲之行有何收获？

胡汉杰：6月末去欧洲，主要是道依茨一汽（大连）柴油机有限公司在那里开董事会。道依茨是发动机的鼻祖，我们看了它的下一代产品，目前只开发了样机，是以非道路为原型开发的，但可以用在道路上。它的开发思路和产品布局都比较先进，给我印象很深。

欧洲商用车发展较成熟，无论是整车，还是零部件，都走在我们前面，值得我们学习借鉴。这次我们跟福士（VOSS）、威伯科（WABCO）分别签订了战略合作协议，就是互惠互利，我们整车有需求，他们也看好中国商用车大市场。欧洲市场已经没有太大变化，而中国的机会还很多。

这些欧洲企业对我们也高度重视，无论是态度，还是方法，都发生了很大变化。究其原因，一方面，解放公司确实有竞争力，而且我们有共同语言，交流畅通，他们愿意合作。

另一方面，他们也看好中国市场。中国中重卡市场每年的容量是90-100万辆左右，欧洲和北美加起来才40万辆左右。这种商业机会，他们不想放弃。

还有一点，他们认为未来中国商用车出口前景广阔。价格上我们是他们的大概1/3，虽然随着法规提高，成本有所增加，但我们的竞争力仍然可观。因此，这种出口，尤其是往欧洲出口，让他们更担心。

也就是说，未来中国商用车竞争力越来越强。

是的。商业模式是我这次考察重点。中国商用车传统做法就是靠新车销售赚钱，售后服务、二手车、金融衍生业务等方面还有很大差距，未来怎样才能把它做得更好？

另一方面，跳出欧洲传统做法，又该如何延长服务？比如车联网，这个领域可能对商用车价值更大、前景更广阔。其中的车队管理，主机厂怎样把它运用好，既为用户提供系统解决方案，又能创造一些新业务模式？

我跟欧洲的主流整车厂做过交流，发现他们也在思考这些问题。欧洲业务比较成熟，较国内起步较早。我们做这些考察，就是看有哪些经验可以借鉴，以便更好地发展解放公司业务。

按照解放目前模式，重卡发动机我们自己做，未来有可能引入合资吗？

轻、中卡发动机我们已经合资，重卡发动机还没有合资打算，因为解放的重卡发动机比较有竞争力。轻中卡发动机的合资是历史的产物，当时我们研发技术还没达到现在水平。

当然，我们能走到今天，也得益于合资合作中的相互促进与相互学习。轻中型发动机，我们现在完全可以自己做。

这就有个奇怪现象，我们从2000年初开始搞重卡研发，完全正向，结果做出了一代经典产品。但我们老底子是从中卡开始，中卡方面似乎就不如重卡成功？

其实直到2016年前，我们的中型车还占比较大的比例。从去年开始，市场结构发生变化，重卡销售比例不断提升。这也是我们结构调整的一个目标，把重型车比重加大，对技术实力要求更高，溢价能力也更强。

中型车方面，东风做得很好，主要在改装车领域，比如环卫等市政用车方面，东风每个月都比解放多很多。还有（中国）重汽，在水泥车、工程车等方面，做得也比较好。我们的载货车表现不错，尤其在8×4和6×2，前者绝对领先，市场份额达50%。

（载货车）4×2相对较弱，因为价格太低，盈利空间较小。中型车主要是短途运输，对车的整体性能要求不那么高，我们领先的技术如长换油对它没有太大的意义，综合竞争力不好体现，基本就是价格竞争。未来随着法规加强，它也会做提升。

从历史上看，我们是中型车占主导，也最多。但从2016年开始，第一，我们有目的地调整；第二，囿于我们的产能。最近几个月，我们基本是2.1万辆～2.2万辆/月，生产满负荷运转。（产能）分给谁；干哪个品种；哪个品种份额就大。假如我把重型牵引车减少一部分，用于生产中型载货车，那我的份额一下子就能上来。

是不是可以这样理解：为什么不提高产能，因为商用车市场起伏不定。因此，还不如抓一个平衡点，生产价值最高的产品。

是这样。据我们判断，十三五中国中重卡年度总需求大概在85万辆上下波动，解放现有产能已够用。现在市场突然爆发，在这个高点投资也可以，但投资后，市场冷却带来的产能过剩问题就很严峻？

昨天上午（7月14日），我们专门召开生产会议，研讨如何在现有条件下，让长春、青岛、成都、柳州这四个生产基地的五条装配线，经过少量投资填平补齐优化后提升产能，我们对此已经做出安排。

其实上半年，由于产能原因，我们至少损失2万辆以上订单。假如这是2万辆中型车，那解放份额就会是另外一个成绩。今年下半年甚至明年，产能对解放还是突出矛盾。

但我认为，这只是阶段性矛盾。既然是阶段性矛盾，再投建一个生产厂，这种长期投资风险很大。基于这个判断，我们就在现有产能基础上优化改造提高。

“5年内跨国公司没有机会”

《汽车商业评论》：在这个发展过程中，您认为跨国商用车公司在中国有没有机会？

胡汉杰：起码近期，或者5年以内，鲜有机会。目前我国每年进口重卡4000辆左右，主要以4×2牵引车为主，基本用在一些高端物流和快递物流。

总体来看，西方车可靠性和效率较高，这方面我们仍有差距。但从性价比考虑，用户是需要赚钱的车，还是最赚钱的车？他会做比较。这就决定进口车市场短期不太可能有太大起色。

商用车用户买不买？取决于创造的价值。中国商用车给用户创造的价值最大。所以，进口车短期不太能成大气候。尽管随着排放法规和安全法规升极，会导致我们成本增加，同时国外商用车成本也在下降，性价比差距会逐渐减小，但这是一个持续过程。

这也正好是我们的机遇。

打个比方，国六最快2020年实施，有可能是2022年或者2023年。在这之前，国外商用车都没有机会。当然，随着快递业务所需，销量有可能适度增加，但改变不了根本。

到国六实施，即使成本增加，跟国外商用车比我们仍有优势。而且这几年，我们商用车进步也会很大，技术不断提升、管理不断跟国外靠近。

您刚才也提到，这10年也是您对管理有新的理解的过程，具体来看体现在哪些方面？

去年在一汽集团战略研讨会上，我专门做了汇报，讲的是解放公司如何可持续发展问题，提到“六大战略，三大支撑”，其中一个核心战略就是管理变革。

管理是慢功夫，它既是一个管理问题，也是一个文化问题，还是一个思想问题。同时，管理也要形成自己的特点。

因此，我们在管理变革上启动了流程化组织建设项目。我们成立了变革委员会，每月召开一次专门会议，对影响解放公司生产关系和生产力这样一些突出矛盾进行研讨，找出症结，并执行到位。

当然，这是在稳定和继承的前提下去优化，而不是推倒重来。毕竟我们有61年的积累，有很好的传统和基础，通过提炼、改善和提高，把别人好的管理思想、管理方法为我所用，为解放打造一个好的管理体系。

再算上其他竞争对手，如中国重汽、陕汽、江淮格尔发、上汽依维柯红岩以及华菱等，您认为中国商用车市场究竟能容纳多少个竞争对手？

随着法规提升，研发成本投入加大，如果规模不够，研发费用承担不了，企业还怎么生存？所以，肯定会重新洗牌，不可能这么多厂家，但究竟洗掉谁，把谁洗掉，就不得而知。

国五排放通过发动机就能解决，但国六不行，除发动机外，还有发动机后处理系统，需要整车和发动机共同解决。发动机厂虽然可以提供帮助，但还有整车热平衡等一系列问题，研发投入很大。如果靠自己，很多企业都不具备这个能力。找国外公司帮助，每个平台整车可能需要上亿元研发费用，你要卖多少车才能收回成本？

西方企业为何到中国来合资？很多是协同效应，摊薄研发费用，他来共享。根据这个趋势，随着法规成本增加，部分企业肯定会整合，这是市场规律。发展不下去，自生自灭，最后就只能寻求整合。

“解放为什么卖得这么好”

《汽车商业评论》：请教您一个宏观问题，面对中国整体经济形势增速放缓的状况，但商用车销量并没有收到影响，这是什么原因？

胡汉杰：去年国资委主任肖亚庆到解放公司调研时，他也问到同样问题。他说，解放这个现象挺有意思，2016年经济形势增长不大，但解放为什么卖得这么好？

去年8月新版GB1589法规实施前，市场处于正常期，行业比拼的是产品力和营销力，这个阶段解放依靠产品的优势和营销能力的不断提升，我们表现很出色，市场份额逐月提升，竞争优势也不断显现。坦率讲，我更喜欢那段时期，因为那时侯更能体现企业的综合竞争力，在那种环境下有些小企业已经开始显露危机。

但新GB1589法规实施后，重卡单车载货上限减少，从原来的55吨变成49吨。同时国家四部委联合执法，严禁超载，治理力度很大，由于行业总货运需求量不变，单车运量减小，一下就把货车需求量拉升，造成大企业产能突然饱和，因此挽救了一些困难企业，这给它们一个缓冲期，其实对行业整合并不好。下一步可能还面临同样问题。

我觉得车好卖，最主要还是受法规影响。

总载重量从55吨减少到49吨后，多出来的部分就靠车来补？

对，运费上涨。对客户来说这样最快，买一辆车就可以拉货，尤其是不发达地区。散户们一看有机会，赶紧买辆车运货，赚钱快，贷款融资也容易解决。这是中国一大特点。也比较简单，倒不一定跟经济规律完全有关。

一汽解放这么多年后重新做回重卡市场老大，对此您怎么看？

解放有今天的成绩，一是多年积累的结果。从产品到总成，是实力积累使然，这是一个大前提。

以制造技术为例，卡车厂新基地投资约50亿元，那还是十五期间，那时我是卡车厂厂长，解放正处于低谷期。十一五、十二五，解放又陆续投资了上百亿，所以，60多年的积累，不断的研发、制造技术投入成就了今天的成绩。

二是跟体制机制有关。

2007年解放J6刚出来时，其实也遭遇到巨大挑战。

是的。其实就看你如何运作，如何把长期以来的技术优势迅速转化成产品优势和市场优势。

第一，对市场变化反应更快。商用车必须反应快，应对市场措施要快，否则你永远跟不上。在这方面，解放有优势。

第二，产品开发更快。产品不仅要快，还要准。我们推出了差异化产品，比如北方版、南方版，以及刚上市的高原版，都更精准。

第三，质量更可靠。我们提出质量致胜，突出商用车的可靠性。

第四，服务更周到。原来我们提的是感动服务，更多只停留在维修上，现在提供一揽子解决方案，把服务做得更好。

第五，营销能力更强。原来解放产品也不错，但同样一个产品，怎么把它卖好，这两年解放在这方面表现得可圈可点，营销做得更接地气，让产品力在市场得到充分发挥。

我在一汽-大众合资企业里做过营销，乘用车营销已很成型，商用车在营销管理方面还很粗放，这两年虽然有很大改进，但和乘用车相比仍有较大差距。我也力争把乘用车的销售方法和理念用到商用车上，加大对解放品牌的传播。只要把品牌做好，就能以小破千斤。

产品力这块，北方版也好，高原版也罢，难道竞争对手不能复制吗？

能（复制），但我们会努力做到永远技术领先。它复制，它要做准备，至少也得需要一年半载，它得跟着你。原创做不出来，它就不能领先，只能按你的路径走。那解放就会始终走在前头，领先它一步。

产品技术上，我们要技术领先。市场上，我们要市场领先。我们投放市场的产品，要做到最好。另外，在技术上，我们还有储备，随时可以拿出来用，主要就看产品性价比，看用户能不能接受。

其实，我们有很多好东西，但放到产品里，成本会高很多，用户可能不买账，那我们就按照市场节奏走。所以，不能简单地跟西方比技术水平。欧洲产品搭载的部件，像主动安全、被动安全这些，我们也可以随时搭载。但搭载后，增加的成本，用户会买单吗？所以，还是要考虑市场实际需求。

“完全由解放公司说了算”

《汽车商业评论》：再进一步，解放的业绩跟内部改革有关吗？比如打破部门之间的壁垒，组建产品管理部等来补齐短板。

胡汉杰：有关系。体制和机制要变化，就要配备相应资源。比如产品管理部，产品到底谁说了算？开发一款什么样的产品？要反应快，要精准，谁说了算？原来是群龙无首，各说各的话，产品说产品的话，销售说销售的话，没有形成合力。

解放公司产品管理部2015年成立。产品管理部面向市场，满足用户需要，满足市场要求，解放要什么产品，由产品管理部统一策划。这个策划，我们叫产品包，不只是看产品，还包括服务，包括品牌战略等，也就是一揽子的解决方案。大家按照策划规定的目标或者内容执行，同步做。

商用车策划完全由解放公司说了算，集团把相关的权力交给了我们。朱（启昕）主任就是一汽技术中心副主任兼解放公司副总经理、产品管理部部长。

这跟我们之间的合作也有关系。一汽技术中心能力很强，但怎样才把能力发挥出来？我们就要把解放公司跟技术中心的关系处理好，形成合力。解放公司一直是在积极地支持和鼓励技术中心，让他们按照整体规划的目标做的更好，把效率发挥出来。

我在一汽吉林汽车工作了5年，跟一汽技术中心合作也非常好。当时一汽吉林汽车条件更差，资源更少，但我们双方配合得不错，很好地解决了产品前期问题，包括目标成本和性能等。因此，我认为合作方法很重要。

您有没有给自己确定一个目标，比如未来解放公司在行业里是什么位置？

去年解放卡车诞生60周年的时候，我们确定的目标是国内领先，国际一流。原来目标是国内领先，国际知名。提法的改变，也为解放确定一个更新更高的目标。

当前，我国商用车对外出口的节奏每年都在加快，市场越来越大。我们解放如果想做到中国商用车第一，除了要把国内市场做好，也要把出口做好，否则做到第一就有难度。

另外，解放既要把牵引车做好，也要把载货车和工程车做好，毕竟载货车是第二大市场，城际间物流越来越发达，对载货需求量会很大。还有工程车，我们相对薄弱，随着一带一路的推进，基础设施量会加大，工程车的需求也会得到提升。只有这些都做好了，才有做到第一的可能，或者第一的位置才更牢固。