作者 | 邵京宁  姜叶   编辑 | 谨畅

汽车产业云  原创出品

老子在《道德经》中提到 “致虚极，守静笃”，乃圣人修养之道。企业发展亦同理。

追求“虚”，持守“静”，虚静合一，万物才能蓬勃生长。

世间万象纷繁错综，予人无尽困惑焦虑。如果心浮气躁，易失去方寸、进退无据。而保持定力，不为外界喧嚣所动，方能泰然自若、以静制动。

哲学似是玄妙，但往往是事物探寻到终极之问的奥义所在，特别是在乱世。

纵观这十年来，国际政治风云变化莫测，世界经济浪潮奔涌向前，第四次工业革命也来得轰轰烈烈，求实利、逐躁动，是显学。

而动荡的汽车行业中，汽车企业的起起落落，又无不在此哲理中得到印证。

今天，我们要讲一个“致虚极、守静笃”的故事。

00

2019年4月21日，北京，丰田章男搭乘地铁、又换骑共享单车来到清华校园，进行其首次在海外高校的演讲。

这一刻，从他轻松的表情，不难感受到这位丰田帝国领军者从容的心态，还有舒展的心情。

在低迷下行的全球车市寒冬中，低调的丰田持续增长，不徐不急之间已稳登榜首，而且在重大赛道上形成了基本布局。

截至2019年6月30日，丰田汽车以1,788亿美元市值居于全球汽车制造商上市公司榜首，超过亚军大众汽车集团（855亿美元）2倍。 事实上，2016年以来，在全球汽车上市公司中，丰田的营收规模、营业利润、净利润等主要财务指标已屡屡夺冠，市值排名也是连续多年居首。

丰田汽车近十年毛利率

丰田的全球销量也在稳健增长，自2014年突破1000万辆大关后，一直保持在千万水平之上。世界三大汽车集团发布的2019年上半年全球销量中，目前只有丰田保持了正增长，且连续3年都刷新了上半年最高销量。

在行业公认最具前景的中国市场，丰田的势头也越来越好。丰田集团2019年上半年累计销售77万辆，同比上涨13.2%。其中，一汽丰田同比增长6%至38万辆，广汽丰田同比大涨22%至31万辆，丰田旗下高端品牌雷克萨斯更是同比增长36%至9.4万辆。

丰田风光一时无两，但行事却相当低调，谨言慎行。近些年来丰田对于自己的销量、财报业绩等，基本只做必要的信息披露，主动宣传甚少。

而时间线拉回十年前，画风大为不同。

20世纪90年代，美国加强对日本的政治经济扶持力度，全球经济分工体系重构，在此大背景下，丰田汽车靠着独步全球的精益生产方式，以及供应链利益一体化的“大丰田战略”，在全球尤其是北美市场上快速拓展，快速击败对手。

2008年丰田汽车首次超过美国通用、登上了全球汽车销量第一的宝座。这个位置可谓汽车行业风险最高的地方，通用、大众都曾从这个宝座上滑向过低谷。

巅峰之处，往往危机四伏。

2005年到2009年，是丰田公司扩张最快的5年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。丰田集团2008财年(2008年4月~2009年3月)以净亏损4,610亿日元（约45亿美元），创下七十年历史首次巨亏。

2009年6月底，丰田家族第四代长孙——丰田章男临危受命出任社长，掌舵公司。丰田内外对这位当时已效力家族企业25年、从生产管理和汽车销售基层工作起步的“皇太子”抱以殷切期望。

然而，甫一受命，就临泰山压顶。

从20世纪90年代起，全球制造业大规模向亚洲转移，十多年以后，后果开始显现。因实业空洞化，2008年美国爆发次贷危机，并引发金融风暴持续蔓延，将美国汽车业推向了悬崖边缘。

通用、克莱斯勒一度寻求破产保护，美国政府不得不频频输血，输血输成了美国汽车公司的股东。再加上当时国际政治关系错综复杂，美日贸易摩擦“死灰复燃”，全球贸易保护主义抬头，美国加强了对丰田公司和日本汽车业的监管力度。

而当时过度强调低成本快速扩张的丰田，在产品质量方面早已埋下祸患。因油门踏板和制动系统等故障，2009年底、2010年初，丰田公司爆发大规模召回门事件。内外因叠加，截止2010年2月9日丰田全球召回车辆高达900万辆。

2010年2月24日，美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回事件举行听证会，丰田章男接受质疑和致歉，会上一度难抑落泪。

2010年2月24日丰田章男出席美国听证会

加油加太狠了，不可一世的丰田帝国反被小小的油门踏板击倒，不仅财务损失惨重，更是严重动摇了消费者对丰田的信心。

至暗时刻，或被黑暗吞噬，或涅槃重生。

2010年大挫败成为丰田真正反思并强大的新起点。从此丰田开始沉心降躁，修炼内功，对内狠抓管理和品质，对外提升眼界和格局，逐步成长为真正的世界级企业。

01

2010年丰田全球召回门事件，有专家分析认为：“外部原因是国际政治问题，表象原因是零部件问题，深层原因是管理问题，根本原因是战略问题。”

20世纪70年代起，日本制造快速崛起，丰田在快车道上发足狂奔，但不觉间已失速。90年代张富士夫、渡边捷昭执掌丰田公司期间，丰田追逐“到2010年在全球市场占有率15%”的疯狂战略目标。

低成本全球快速扩张被奉行为核心战略，偏离了丰田赖以起家的精益生产和管理理念，使其设计、生产、管理、质量控制等都跟不上快速扩张触角，最终酿成重大危机。

三代丰田社长

（左：张富士夫，中：丰田章男，右：渡边捷昭）

2001年，邵京宁（图右，时任新浪汽车主编）在日本采访丰田汽车副社长张富士夫（图左）

务实归真，脚踏实地，是丰田栽了大跟头之后的深刻领悟。

被丰田章男视为导师的日本知名企业家塚越宽认为，企业的真正价值在于永续经营。如何永久持续发展，是企业经营的大前提。所有的经营活动，都应该围绕着这一个大前提及经营理想展开。

很多人推崇快速增长，但他们可能没弄清楚企业存在的根本意义是什么。有太多企业很短时间内便增长为巨头公司，但很快便衰退、甚至倒下。其兴也勃焉，其亡也忽焉。

塚越宽是1958年在日本长野县创办的「伊那食品」公司的会长。这家食品企业，专门生产寒天（一种健康食材），公司创办以来一直不以营收或获利增长为首要目标，但业绩曾经连续增长48年，到如今已是日本市占率达八成、也是全球最大的寒天业者。

塚越宽将一生的经营理念出版为书《年轮理论》，强调企业的成长不必太快速，反而必须像树木的年轮，慢慢生长，才会稳定与扎实。

这一思想对丰田章男影响甚远。

2012年开始，丰田在全球连续三年停止扩张产能，聚焦内功修炼，提升质量和企业经营管理水平。

丰田章男对内提出“年轮经营”理念，鼓励丰田人正确处理好发展速度和经营质量的关系，像“年轮”一样扎实成长，并对外宣布，“今后的丰田汽车不会再勉强地盲目扩张求快，而是要追求持续性增长。”

他甚至反省道：“即使勉强实现了快速增长，但随之而来的快速下滑，其实会给很多人造成麻烦。经历了雷曼危机引发的赤字后，我深刻地学会了一个道理：不管面临什么局面，都要一年一年地切实刻画出’年轮’，实现可持续增长才是最重要的。”

不知道领悟了深刻东方哲学思想的塚越宽和丰田章男是否看过距今两千多年前中国的《道德经》，老子在其中曰：“将欲取天下而为之，吾见其不得已。天下神器，不可为也，不可执也。为者败之，执者失之。”

汽车企业发展亦然，如果总想占有世界，那么就很容易失去世界。

丰田章男办公桌上的年轮表

在丰田坚守的“年轮经营“可持续增长战略目标下，业界闻名的TPS（Toyota Production System）精益生产体系，是丰田持续奉行的战术路线。

精益管理的概念，始创于丰田汽车公司大野耐一(Taiichi Ohno，1912-1990年)实行的即时生产（Just-in-Time, JIT），之后逐步延伸至丰田公司的各项管理业务中。

其精髓是以质量为生命，在创造价值的目标下、在企业各经营环节中精益求精，不断地消除浪费。

不仅指消除物质资源浪费，还包括精简冗余的机构设置和产业流程等。从而实现对企业的人力、物力、财力、时间、空间等资源的最大化利用，实现企业效益最大化，为客户提供高附加值的产品或服务。

TPS一直以来是丰田经营的根基，但在20世纪90年代快速扩张时代出现了失速偏航，2010年召回门之后丰田痛定思痛、重新将TPS实施奉为企业不可动摇的基石，同时丰田也开始意识到了自身传统生产体系的局限性。

当时为满足全球不同市场的各种消费需求，丰田的车型平台及子平台数量已增至约100种，动力总成数量多达800个。数目繁多的平台及动力总成，无形中拉低了研发效率，提升了研发、生产、市场等各方面成本。丰田开始考虑支撑下一代企业发展的生产体系新架构。

2012-2014年，丰田在全球连续三年停止扩张产能，转而在此期间对其全球工厂、办公室、供应商及分销机构等进行了全面的企业运行效率优化。核心即围绕2012年丰田公布的TNGA架构（ToyotaNew Global Architecture，丰田全新全球体系架构，中文命名为“丰巢”）。

可以说，TNGA架构是丰田在可持续发展大战略目标下更极致的战术精进，是TPS精细化生产的2.0升级版本。

它是一个贯穿了汽车研发、设计、生产、采购等丰田全产业链环节升级优化的新架构，在本质上有别于大众MQB、MLB等车辆设计制造的模块化平台。

TNGA架构旨在通过重视统一规划和设计，提升技术、零件、人才等资源共享率，最终实现更高效的研发、更精益化的生产、更多车型通用的平台、更具竞争力和更高性能的车型产品。

在具体实施上，丰田将原先CE制度（总工程师制）下的独立设计生产流程架构打散，重新成立了七个各有聚焦重点的“内部公司”：小型车、中型车、大型车、雷克萨斯、动力总成、先进技术、车联网。

其中，动力总成、先进技术、车联网，这三个公司致力于通用性的基础性技术研发，进行共同的底层技术研发，确保基础架构的统一性以及零部件的通用性。

另外四家公司，小型车、中型车、大型车、雷克萨斯，则各负责一个细分市场，且原本CE的工程师被重新分配到各内部公司进行相应的产品设计研发。由此强化设计、工程、制造等不同职能环节的协作，提升研发生产匹配度、优化资源利用效率。

最终体现出来的效果，是丰田平台的车型零部件通用比例将从20%-30%最终达到70%-80%，到2020年丰田基于TNGA架构打造的车型比例将达到一半左右，届时丰田的平台数量也将会减少一半。丰田各种核心技术将可以完美快速地普及到旗下车型。

随着2017年基于TNGA架构研发的全新凯美瑞等一系列新车耀眼上市，丰田TNGA架构所蕴藏的创新智慧和深厚内力，开始为世人所知。

同时，渐进的优化成果，在经营数据中也得到充分印证：从2014-2018年，丰田产销数据保持稳定，但盈利能力翻了一番，精简成本产生的效率提升贡献了这六年丰田新增总盈利额的59%。

可以预测，在完全走通TNGA架构的布局和实践之后，丰田将能以更低的研发和生产成本，为消费者提供出性能更好、价格更低的车。丰田的市场竞争力将更上一个大台阶，为企业的持续发展打下坚实基础。

丰田的财力、实力等本身条件无疑也非常优质，但其稳步壮大的根本要点，在于深远的战略目标和坚韧的战略定力。

任何一家汽车公司都非常重视战略，但战略的制定和保持，恰恰是最考验人性弱点的地方。能够真正排除短期目标和利益干扰、冷静面对各种看似利好的机会诱惑，实施长期战略且保持定力，难之又难。

百年变局中的汽车产业，浮躁气氛甚嚣尘上，不少汽车企业面对各种方向风口和舆论躁动，难以理性判断，或一呼而上，或哗然而散，企业有限的资源被分散，竞争力也就这样被折腾掉了。

在以快为尊的浮躁市场环境下，丰田低调踏实地完善产品品质和消费者服务，销量和市场占有率并不被看重。但令人意外的结果是，丰田反而从2014年开始，年度销量连续突破千万，并多次摘得全球汽车销量冠军，企业经营业绩也持续居于行业领先。

无论行业市场如何激变、汽车商业模式如何突破，规模化制造的高可靠性汽车硬件产品，都是不变的核心，深厚内功都是竞争的终极制胜之道。

而且，永远保持“致虚笃静“的心态，修炼精进无止境，方能立于不败之地。

02 

万物生长都有其周而复始的规律，把握事物的本质，关键在于探寻其规律、把握其节奏。

2009-2019年，对于丰田来说，十年弹指一挥间，企业在坚定不移的战略定力之外，更要有张弛有度、周而复始的执行，这种节奏执行一点儿都不比战略坚守简单。

近年来在汽车行业喧闹涌动的“电动化、智能化、网联化、共享化”新四化浪潮中，丰田的声音相对较少，给外界的感觉好像有些保守和迟滞。

实际上丰田并不缺先进技术研发，在研发方面也非常舍得下血本，但在推向市场量产环节，丰田一贯奉行“慢就是快”，要保证技术足够成熟可靠、把握到最佳市场时机之后才会快速出击。

进入2018年、2019年，丰田在电动化、智能移动出行、中国市场等布局上都按下了加速键。

从它一系列动作上，我们可以发现，丰田对于自身在未来产业链中的核心定位已有清晰认知，而且做足了功课，遵循着自己的节奏在有条不紊地推进。

首先，是在电动化布局方面的厚积薄发。

关于新能源及纯电动化的发展路线，业界的争议历来很大。

虽然在各路资本的疯狂涌入和国家政策的多方位干预下，全球市场尤其是中国市场上，近年来纯电动汽车销量有了明显增长。但不可否认的是，它并非是真正的消费市场内在需求所推动的。

丰田汽车对全球市场能源技术路线的发展判断，要冷静客观很多。从丰田对未来不同动力汽车全球市场份额的预测看，在2030年全球仍有约90%的车是带内燃机的，纯电动（BEV）和氢燃料电池车（FCV）只占大约10%。在10年乃至30年之内，“机电结合”仍是汽车市场主流。

虽然丰田曾经一度的设想是从混合动力跨进氢燃料车，并且在混动技术、氢能源方面积累了深厚技术储备，但对于未来市场将如何选择，丰田章男认为评判标准在于“能否获得广泛的用户接受度”，所以丰田采取多路线推进策略。

随着对全球及中国市场和环保政策的走势观察，丰田在2016年底成立了EV事业规划部，将一直作为“备胎”的纯电动汽车也列入主力军。

这些年下来，丰田在HEV、PHEV、EV、FCV等各个细分市场均已形成了深厚的研发积累。但在技术完全成熟可靠且与其他厂商建立合作之前，并没有贸然行动。

2019年6月丰田在对外发布的全面电动化战略中，将原定2030年550万辆以上电动化车辆的销量目标、修正为提前5年实现。

为何节奏加快，既是客观技术条件已具备，同时也是市场切入时机已成熟。总结来看，有几大方面原因：

1、混动市场盘子需要继续做大。

丰田在混合动力汽车（HEV）领域具有绝对的优势地位。从其1997年推出全球首款HEV车型普锐斯到目前，丰田HEV的全球累计销量已超过1300万辆，占到该市场全球份额80%以上。丰田在该领域的垄断地位，也限制了市场空间的天花板。随着20年专利保护即将到期，丰田汽车2019年4月宣布，将免费开放自身HEV的电机、电控、系统控制等约23740项电动化技术专利，无偿提供期限到2030年底。此举将有助于拉拢行业阵营，共同把HEV以及相关延伸产品的市场盘子做大。

2、基础技术已足够成熟。

尽管丰田在今年才迟迟推出全球首款PHEV车型、明年才上市EV纯电动车型，但此时的丰田已在HEV领域积累了足够经验，在纯电动、氢燃料等技术研究方面也已有多年积累。作为基础技术，HEV技术能够延展出 PHEV、EV、FCEV（燃料电池车），此时切换多路线车型量产，具有事半功倍的效率。

3、中国电动化市场的进入机会已成熟。

中国作为全球最大的汽车市场以及新能源发展最为迅速的市场，随着2019年政策补贴退坡，泡沫已逐渐消退，回归市场化竞争，且用户市场认知和基础设施建设已基本成型，中国新能源汽车市场的真正竞赛才拉开帷幕。

因此丰田踩下电动化踏板，开始加速。仅今年7月份，丰田接连宣布与宁德时代在电池开发供给方面展开全面合作、与比亚迪在纯电动车型及电池开发方面展开合作。

与电动化同步，随着丰田2018年以来在智能出行领域的布局，其出行生态版图也已显山露水。

2018年1月8日，在拉斯维加斯CES上，丰田对外宣布转型为移动出行服务公司，竞争对手将不再只是传统车企，苹果、谷歌等科技公司也成为新竞争对手。

丰田将Autono-MaaS（Autonomous Mobility as a Service，丰田自创概念，即自动驾驶移动出行服务）定为长远愿景，这与「汽车产业云」之前的研究判断“Robo-taxi（智能驾驶出行服务）是汽车产业未来出行发展集大成者”的观点十分吻合。

要达成这一愿景，需实现三大要素：新一代汽车硬件（智能电动车）；自动驾驶系统及车联网（软硬件技术系统）；智能出行运营体系（出行调度系统）。

即便提出这样宏伟的目标，从尊重产业规律的角度出发，丰田对竞争关系及自身定位也有着非常清醒的判断：丰田并不企图占有整个移动出行运营生态，而只是定位自己为移动出行设备提供商。

占据未来时代的移动出行设备市场，是丰田作为汽车制造商立于不败之地的根本，而且这一定位与丰田的核心能力高度匹配。

在此目标和定位思路下，我们可以看到，丰田在2018年以前就完成了对智能车辆硬件和自动驾驶系统的技术整合，2018年开始大刀阔斧的市场进击节奏，基本都是从出行硬件提供商的定位角度、主动推进向产业生态的渗透。

汽车产业云:《三人行必有我师，国外出行模式图鉴》

基于自身2016年打造的MSPF平台（MobilityServices Platform，全球性移动服务平台），丰田2018年1月在CES上推出了革命性的e-PaletteConcept平台。

其高度的颠覆性，被一些媒体报道称之为“让全行业颤抖的黑科技”。

e-Palette平台可向自动驾驶技术服务商、移动服务提供商开放车辆平台控制接口，合作商可在e-Palette平台上安装自己的自动驾驶子系统，实现针对不同用户需求的自动驾驶功能，用于公共出行、物流、产品销售等多用途的移动服务。

e-Palette反映出丰田对未来移动出行市场的平台化共赢思维，在其勾勒的未来移动出行版图中，丰田将与众多合作伙伴，共同为用户市场提供多样化的移动出行服务。目前的合作伙伴已有亚马逊、马自达、滴滴、必胜客、Uber等。

为推进硬件设备的平台化发展，2018年10月4日，丰田和软银共同组建了“Monet”联盟，基于丰田e-Palette及MSPF平台，联合软银的智能设备数据收集及分析IoT平台，吸引更多合作伙伴加入，共同进行“移动商业空间”运营。

同时，丰田也加快了与Uber、Grab、滴滴等出行平台的合作，为出行平台提供专有车辆及车后服务的同时，完善智能出行数据模型。

丰田e-Palette车辆将于2020年在东京奥运会上开始试运营。从这个时间点来看，外界看到2018年以来丰田在智能出行领域的频频落子节奏，显然是早有准备、一切尽在计划中。

丰田的未来布局为何此时加速，“天时地利人和”中，“地利”因素就是中国市场。

早在2011年，在丰田汽车中国研究中心TMEC的工程奠基仪式上，丰田章男就提出了“中国最重要”的口号。此后丰田章男曾多次造访中国，并加大在华的产品投放、工厂建设以及技术合作等。

丰田在华销量从2010年80万辆上升到了2018年的147.5万辆，但丰田在中国的市场占有率仍与其全球地位并不相符，比大众、通用等市场份额还要落后一截。

2019年，丰田在中国开始“全面加速”。一系列布局动作，释放出强烈信号：中国将是丰田未来战略的重中之重。

（1）2019年1月1日起，原丰田汽车公司专务、中国亚洲本部长上田达郎，就任丰田中国董事长。上田达郎在更早之前，曾担任丰田章男的秘书。可以说，在丰田中国董事长这个位置上，丰田调动内部最优资源，派出了最高人事配置。

（2）2019年丰田将在华冲击160万辆的销量目标，实现8.5%年增长，中国将成为丰田全球仅次于美国的第二大市场。

（3）2019年丰田全球首款PHEV在华首发，2020年全球首款EV在华首发；2019年丰田将在华推出至少9款全新产品，2025年前将推出10款电动车。这堪称丰田体系中最大手笔的产品规划阵容。

（4）在氢燃料电池技术方面，2019年4月和7月，丰田分别宣布与北汽福田、苏州金龙达成合作，推进氢燃料电池汽车在中国的普及。7月下半月，丰田又接连宣布与宁德时代、比亚迪、滴滴出行等签订相关领域合作。………

作为全球新车销量最大的市场，中国在汽车新四化以及互联网、AI、5G等多个科技领域的发展都非常快。有专家预测，全球工业4.0浪潮有可能首先在中国掀起，而汽车产业可能是工业4.0转型的突破点。

由此可见中国汽车产业对于世界的重要性。看来丰田很早就看到这一点。

而且，当前国际政治经济走势下，中日关系进入长期利好新阶段，也给丰田在华发展提供了最佳时机。2018年5月，李总理赴日参观考察丰田汽车公司之后，丰田加强在华合作的意愿开始得以实现，也就有了接下来的2019年丰田之“中国速度”。

放眼全局来看，当前百年一遇的全球汽车产业变革，正如一个孕育着巨大机会、也充满着惨烈竞争的超级战场。各方英豪混战其中，唯有实力强大且睿智善谋者，才可能穿越这场大转型。秉持战略定力、把握战局形势、找准行动节奏，方有机会步步为赢。

凡事无捷径，欲速则不达。“丰田慢”却成就了“丰田速度”。

反观国内激流涌动的汽车产业变革中，不乏各种追热点抢风口、一窝蜂匆忙上马、慌不择路的项目和企业，大都难逃折戟沉沙的命运。值得深思。

03

认识了自然规律的人是无所不包的，有包容的胸怀，才能更合乎自然规律地行事，才会道法自然、持续发展。

掌舵者的格局，对于一个企业有着至关重要的影响。企业如何自省与他处，不同的眼光、胸怀、境界，带动企业发展所能触达的边界，必然有天壤之别。

丰田对于企业战略和执行节奏非常稳健，甚至给外界一种刻板、不变通的感觉，但对于自身的弊病问题，并不讳疾忌医，反而很敢于大胆突破、不拘一格。

在丰田章男初上任之际，原先的快速扩张不仅埋下市场隐患，企业决策臃肿的问题也积弊诸多。外界出现了很多批评的声音，尤其在中国市场，丰田总被诟病“慢半拍”，譬如“巨无霸型的丰田，决策繁琐缓慢”，“各个地区市场缺少自主权利，决策者听不到市场声音”，“企业机制保守，严重制约了快速响应市场需求和应对市场变化的能力……”

这让丰田章男痛下决心对总部集权体制进行变革。

2012年丰田将成立多年的丰田日本总部中国部，从东京正式搬迁至北京，并取消日本的中国部。这是丰田专为中国建立的现地决策、现地执行的全新体制，此后丰田所有在华决策都在中国完成、由丰田中国本部掌握最高权力。而这在丰田内部并无先例。

此后丰田章男将中国事务完全放权，中国本部完全融入本土市场，充分信赖本土人才，由“中国通”把关丰田在华决策成为了主流。

正是这种内省的格局，让丰田能够勇于打破自我局限，从善如流，在中国市场扎下深根。

2012年北京车展期间，邵京宁（图右，时任易车总裁）与丰田章男

在丰田的伙伴结盟方面，我们也会有所启发，不一样的格局确实会成就不一样的发展。

在丰田全球市场的葱郁森林之下，是其绵延纵深、根系强大的零部件供应商体系。

20世纪 70年代以来，以丰田为代表的日系车企逐步采取了向少数专业零部件商集中采购的政策模式，在全球形成紧密、长期稳定交易关系为特点的供应商管理体系，以此来促进零部件供应商持续提升质量、优化成本、缩短交货时间。

这种配套体系成就了丰田的精益生产，也培育了全球市场不少优秀的供应企业及网络，尤其发展出日本电装(Denso)、日本爱信(Aisin)这样丰田系的汽车零部件巨头。

这两家供应商均是1949年成立，最早从丰田汽车零部件的主要供应商起家，到目前都已发展成为汽车零部件领域的世界级顶级供应商，子公司遍布全球，列居《财富》世界500强企业。

电装于1987年开始在北京设立事务所，1994年在中国烟台设立第一家合资公司，经过三十多年的发展，目前在国内已拥有35家独资及合资公司，售后网点遍布各地。

爱信，也早在二十多年前就进入中国，1995年在台州成立浙江爱信宏达汽车零部件有限公司，发展到今天，已有30多家汽车零部件生产公司，工厂遍布河北、天津、上海、浙江、福建、广东、台湾等地域。

对于整车制造商而言，丰田的稳健发展，与其和零部件供应商伙伴的相互信赖、相互成就密不可分。

而在当前汽车产业新四化升级的巨大科技挑战中，丰田也更认识到合纵连横、同盟共进的重要性，正在以更开放的姿态加强供应商、厂商合作伙伴阵营。

在中国市场电动化领域的合作，体现出丰田战略格局的典型思维。

2018年底，丰田通过向其中国零部件供应商科力远转让混合动力技术，与吉利汽车等厂商合作，推动混动技术在中国市场普及。2019年7月，丰田又宣布与吉利、宁德时代建立合作伙伴关系，在电池供应及开发方面展开全面合作。

虽然丰田自身有丰富的电动化技术储备，有松下这样的巨头电池供应商合作关系，有一丰、广丰这样发展势头稳健的在华合资公司；虽然宁德时代、吉利在某些角度上和丰田具有竞争关系。但在中国市场电动化发展的重大机遇中，丰田依然选择了与当前中国新能源市场这两家头部企业合作。希望通过联合研发，加快自身在中国市场的电动化进程，更广泛地融入中国新能源市场产业链条，从而谋求更长远的发展。

在丰田的思维格局中，未来所面对的，更重要的是产业链层面的整体竞争，已不再是单纯的品牌层面竞争。因此，共赢发展才是丰田的选择。

在厂商与下游经销商渠道的关系方面，丰田的姿态也堪称一股清流。

笔者曾分别与一丰、广丰经销商在北京的两位店总有过沟通，当他们谈到自己对丰田厂、商关系的最大感受时，不约而同都提到了务实、放权。

“丰田对自己在厂、商关系中的定位，更像是合作、协助的教练角色，帮助经销商提升销售管理能力和用户服务水平。他们会给经销商很多优化建议，耐心地解释优化的好处，但很少有强制性政策。”一丰经销商店的负责人举了一个自己的例子，“我这个店开业较早，装修布局风格比较老，四年前厂商曾提出店面改造建议，但以店里自愿为准。我这儿到现在一直没有改造，也完全没有因此影响我们的合作关系。”

广丰经销商店的负责人，也对丰田注重经销商利益这一点深有感受：“广丰宪章说的就是——客户第一、经销商第二、厂商第三，实际中也是这样做的，比如在部分产品销售普遍不佳的情况下，丰田和一般车企的策略截然不同。一般的汽车厂商会压库、降价，丰田的做法则是调整供需、理性减产。”

两位店总也都提到了丰田渠道的供需管理体系。丰田会为经销商提供关于订货指引的系统，里面会细致到每一个车款、每一种颜色的进销存实时情况，经销商可以此为参考，进行灵活的自主订货，厂商不做任何强制性进货限制。

在这种情况下，丰田经销商的平均库存常年在1个月以内，一些城市的平均库存0.5-0.8之间，热销车型0库存。这在目前国内经销商平均库存系数1.6以上、部分品牌库存深度高达3个月以上的惨烈环境下，真是羡煞同行。

丰田对经销商关系的定位，既是一种格局，也更体现了一种智慧。俗话说“唇亡齿寒”，渠道体系是厂商的重要同盟。善待经销商，在车市寒流的时候，才更能团结并进、共克时艰。 

04 

知道事物的本质规律，才算是真明白。而不尊重事物规律，胡乱作为、不精益求精，则必定要出乱子，甚至走向失败。

提到丰田汽车，人们最常用的评价就是——“开不坏的丰田车”。这与丰田一直以来对于消费观察和产品品质的精益求精，密不可分。

日本属于岛国，本土资源匮乏，这在一定程度上影响了日系车注重成本控制和耐用性的制造风格。这也是丰田天生所带的基因，再加上后天在“品质为本”方面的持之以恒的努力，丰田已凭借高性价比的工具化汽车、可靠耐用的品质，在消费市场不断深入人心，获得巨大成功。

尤其在近年全球经济低迷走势下，消费者更为回归理性消费决策，在购车方面倾向于选择务实耐用的日系车。

关于品牌调性，低调或张扬、保守或激进，各人偏好有所不同；但对于产品品质，消费者终归还是会用脚投票。

身边不少同事朋友是丰田车主或拥趸。

其中有一位雷克萨斯的忠粉车主，非常有典型性。他在2014年从某德系豪华品牌车主变为雷克萨斯车主后，五年内先后给自己和家人共购入4款雷克萨斯汽车，用行动给与品牌最高的赞赏。

还有一位朋友的情况也挺有代表性。她因为个人通勤和全家出行用途，先后购入丰田的两部车。两次购入时，最初不是按品牌考虑的，只是因为需求吻合选择了丰田。但用到现在，车辆性能稳定、几无故障，已经赢得主人“越用越欣赏”的由衷称赞。

还有一个很有趣也令人称奇的现象，目前在香港，遍地的出租车竟然还都是距离现在近30年车龄的丰田老皇冠。对比大陆大部分地区的出租车已经更新换代了N次，这些久久不退役的老皇冠确实耐力持久。

它们是丰田20世纪90年代产的皇冠COMFORT去掉豪华内饰后的减配车，专门用作出租车和教练车等使用，耐用度高、故障率低，正是这样的优点让这些老皇冠一直开到今天依然跑遍大街小巷。

一名香港出租车司机的评价：“我做了12年出租车司机，这辆车开了很久，几乎没有怎么维修过，质量真的好！” 据说最高里程的香港老皇冠出租车已经达到了300万公里。

极致追求品质的背后，也与丰田的类型化、工具化汽车产品设计思路有很大关联。丰田在骨子里的务实基因，让他们更为注重将产品的可用性发挥到最大化。

因此，他们对产品的精益也体现在对消费市场的深度洞察和需求提炼上，在几乎各细分市场都有经典产品。比如全球畅销不衰的家用车卡罗拉、凯美瑞，自驾爱好者的经典座驾普拉多，常年加价才能买到的汉兰达和雷克萨斯，非富即贵的商务车埃尔法……

丰田产品的深入人心，除技术之外，也得益于其制造符合用户习惯产品的造车理念。他们非常重视本地化，擅长紧跟风尚，洞察消费者生活特点和产品需求，为本地提供个性化的定制产品。

比如雷克萨斯的诞生渊源，其实就是丰田为北美市场定制的豪华品牌。《丰田成功的秘密》一书中曾经写过，丰田为实现雷克萨斯“史上最好汽车”的目标，在雷克萨斯正式上市的4年之前，就成立了专门小组，实地考察美国人的生活方式，摸清消费者需求。

 “造车要因地制宜，了解当地消费环境和驾驶场景。”丰田章男在2019年4月清华大学的访问交流中也这样提到。而这位全球领先车企的精神领袖，自己也是个“中国通”，坐地铁、共享单车、自拍发微博等方式，体现出他对中国年轻群体生活习惯的关注。

网上曾有一张流传的丰田章男办公室照片，一个只有十几平米且摆满密密麻麻工具和私人物品的办公室，与千亿市值公司老总的身份形成强烈反差。从细小处窥见其务实之极致，让人十分感慨。

丰田的精益生产理念，也已成为渗透在全体员工中的企业文化。

除了表面可见的精益行为、工具、体系方法等，更深层的精益内核，其实是不可见、却渗入企业员工的精益精神。它融会在丰田大体系的员工日常行为中，通过经理人言传身教、个人亲身实践的方式运行传承，通过激发全员的精益潜能，发挥每个人的积极性和创造力，共同推进丰田这颗大树的年轮生长。

一汽丰田在2018年成立15周年之际、推出全新品牌口号“致真至极”，也从另一角度体现出丰田人追求精益的价值观。一丰销售公司总经理田青久介绍，“致真至极”就是坚守“真”，不虚假、不夸张、对客户需求给与最真实的关注；追求“极”，在产品和服务的每个细节上竭尽全力做到最好。

在与丰田经销商的沟通中也了解到，品牌求“真”、深入本地市场一线了解情况是一贯传统。厂商各部门科室的人（中国部、日本总部）到国内各地出差时，都要去当地经销商进行访店沟通。频次有多高，笔者访谈的一家北京经销商店表示：很频繁，差不多每周都有厂商的人来沟通。

丰田在企业文化、企业人文建设的经验，对于我们中国企业来说具有十分重要的借鉴价值。

在高度发达的市场经济下，人才、技术、资金、商业模式等资源在竞争中的红利效应，终归还是会有天花板。而人文精神、人的潜能发挥，则是竞争的深层红利之源，对于企业在复杂经营环境下持续发展具有更深远意义。

所谓“十年树木，百年树人”，人文精神的塑造和传承，恰恰更来不得浮躁和虚伪。很多企业缺乏精益的原因，也许在这一点上，可以找到一些根源性的问题。

结语

全球前三次工业革命，推动人类进入蒸汽时代、电气时代、信息科技时代。而今，我们正处于以人工智能、量子技术、新能源、5G通信、机器人等诸多数字和智能技术为代表的第四次工业革命进程中。

越来越多学者认为，在诸多前沿科技领域具有优势的中国，将成为全球第四次工业革命的首发国家。新四化转型升级中的汽车产业，将是第四次工业革命的典型代表。中国市场，正成为全球车企竞相布局的战略高地。

与此同时，随着国际政治经济格局变化和秩序重构，中日关系正在不断回暖。2018年中国总理时隔8年成功访日，日本首相也实现年内回访，标志着两国关系重回正确发展轨道，2019年中日更重启战略对话，释放出长远利好。

上个世纪80年代，丰田汽车打出“车到山前必有路，有路就有丰田车”这样充满气魄的广告语，被消费者广为流传。

20年后，有一个叫廖佳的中国女旅行家，驾驶陆巡100，从2004年到2006年环球旅行，历时624天，行程23万公里，跨越六大洲，路经48个国家和地区，用一个中国人的创举，真正应和了这句著名的中国式广告语。

这对于未来将在中国迈入一个全新发展阶段的丰田，未尝不是一种机缘。

丰田以中国为核心的下一个十年发展，正在拉开序章。

我们引用两千多年前老子《道德经》中的那段话来总结丰田在过去十年中，由低谷走向高峰的跌宕起伏发展历程。

当下，世界汽车产业正在发生百年一遇的历史变革，大潮汹涌，乱云飞渡，丰田这十年走过的路，非常值得中国汽车企业学习借鉴。中国古代先贤深刻的哲学智慧，也更值得我们中国人潜心研究，学以致用。

这种智慧不仅体现在笃定的企业战略、宽广的企业发展胸怀、适宜的企业发展节奏、细致入微的经营运作模式，其实更已超越了企业领导、精英等人才层面，上升到了企业人文的层面。

企业人文，不仅是企业领导者需依循的企业治理原则，同时也是所有企业持久成长所需践行的准则。只有从上而下、形成企业特有的一种人文、文化力量，才能保障企业在更加复杂的市场竞争和经营运行中永续发展、基业长青。

这种人文力量，未来对于巨头型的企业发展，将越来越重要。